Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия

1-19. Убедившись в том, что инструменты отремонтированы, очищены, учтены и разложены, сержант автомобильной службы батальона проводит неофициальный разбор действий (AAR1) со своей секцией. (AAR – профессиональное обсуждение событий, ориентированное на повышение производительности, что позволяет его участникам открыть для себя, что произошло, почему это случилось и как развивать сильные и компенсировать слабые стороны. В главе 5 обсуждается AAR.) Сержант автомобильной службы достаточно уверен в себе, чтобы расспросить подчиненных об их идеях о том как лучше работать (это всегда ключевая цель). Затем он действует, основываясь на собственных наблюдениях и наблюдениях членов команды. Сержант автомобильной службы отмечает сильные стороны в работе, которые необходимо поддерживать, и хвалит членов команды, если они заслуживают; однако, если сержант увидел, что члены команды тратят слишком много времени на некоторые задачи, которого не хватает на другие, он изменяет в секции порядок эксплуатационных процедур (SOP2

) или консультирует участвующих в них людей. (Развивающие консультации не оказывают неблагоприятного действия; это умение надо использовать, чтобы помочь вашим подчиненным стать лучшими членами команды, повысить производительность и готовиться к будущим задачам.) Консультирование должно отмечать сильные и слабые стороны; как успехи, так и неудачи. Приложение C рассматривает развивающие консультации. Если сержант автомобильной службы обнаруживает пробелы в индивидуальных или коллективных навыках, он планирует и проводит подготовку, необходимую для их заполнения. Если сержант автомобильной службы сделал что-то, что обернулось не так, или решение, которое он принял, не было абсолютно верным, он не повторит ту же ошибку снова. Более того, сержант автомобильной службы воспользуется возможностью, что его люди знают, что пошло не так, узнает их мнение, почему это произошло и определит как они сделают эту работу в следующий раз.

1-20. Проделывая это, сержант автомобильной службы батальона создает более эффективную организацию, которая будет работать умнее в следующий раз. Его пример позволяет сделать важный вывод. Солдаты, видя, что их лидер смотрит и на собственные действия и на деятельность организации, оценят это, выявят сильные стороны для поддержки, а также ошибки и недостатки и обязуются найти лучший способ выполнять работу. Эта практика является более эффективным средством, чем любые лекции по руководству.

Быть, знать, делать

1-21. БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ – так четко и лаконично государство характеризует армейского руководителя. Вы только что прочитали о действиях лидера, т.е. о том, что значит ДЕЛАТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Руководство заключается в действии, но быть руководителем значит больше, чем просто делать то, что вы делаете. Характер и компетентность, т.е. БЫТЬ и ЗНАТЬ, лежащие в основе всего, – вот что делает руководителем. Желание стать руководителем предполагает развитие всех аспектов своей личности. Это включает в себя принятие ценностей Армии и жизни в соответствии с ними. Это означает разработку качеств и обучение навыкам армейского руководства. Только в саморазвитии вы сможете стать по характеру уверенным и компетентным руководителем. Стать армейским руководителем нелегко. Нет радикальных решений этой проблемы и нет коротких путей к успеху. Однако все инструменты доступны для каждого лидера. Вам предлагается освоить и использовать их.

БЫТЬ

1-22. Характер описывает внутреннюю силу человека, т.е. что значит БЫТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Ваш характер помогает вам понимать, что правильно, более того, он связывает это знание с действием. Характер дает вам смелость делать то, что правильно, независимо от обстоятельств или последствий.

1-23. Вы демонстрируете характер через поведение. Одна из основных обязанностей лидера – научить ценностям Армии ваших подчиненных. Старая поговорка, что действия говорят громче, чем слова, никогда не была более правдива, чем здесь. Руководители, которые говорят о чести, верности и самоотверженной службе, но не живут этими ценностями как на службе, так и вне службы, отправляют ложное сообщение, что это «чепуховые ценности», что это все только разговоры.

1-24. Знание ценностей Армии и лидерских качеств (которые обсуждаются в главе 2) только первый шаг. Вы также должны принять ценности Армии и развивать лидерские качества, живя ими, пока они не станут привычкой. Вы должны научить ценностям Армии ваших подчиненных в ходе деятельности и своим примером и помочь им в развитии лидерских качеств в себе самих.

ЗНАТЬ