Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия

1-25. Лидер должен обладать определенным уровнем знаний, чтобы быть компетентным. Знание развертывается в четыре группы навыков. Вы должны развивать навыки межличностного взаимодействия – знать ваших людей и как с ними работать. Вы должны иметь концептуальные навыки – способность понимать и применять доктрины и другие идеи, необходимые для выполнения вашей работы. Вы должны выработать технические навыки – как использовать ваше оборудование. Наконец, военные руководители должны освоить

тактические навыки – способность принимать правильные решения по действиям подразделений в бою. Тактические навыки включают в себя овладение искусством тактики на соответствующем для лидера уровне ответственности и для соответствующего типа подразделения. Они усиливаются другими навыками – межличностного взаимодействия, концептуальными и техническими – и являются наиболее важными навыками для бойцов. (FM 100-40 обсуждает искусство тактики.)

1-26. Овладение различными навыками в этих областях является существенным для успеха Армии в мирное время и на войне. Но истинный руководитель не удовлетворяется знанием только того как делать и того, что будет делать его организация сегодня; вы также должны быть озабочены тем, что будет нужно завтра. Вы должны стремиться к совершенству в своей работе и готовиться, чтобы взять на себя работу вашего босса. Кроме того, по мере продвижения по службе, с ростом ответственности вы будете сталкиваться с новым оборудованием, новыми идеями, новыми способами мышления и деятельности. Вы должны научиться применять все это, чтобы выполнить свою задачу.

1-27. Армейские учебные заведения учат вас основным навыкам работы, но они являются лишь частью картины обучения. В работе вы узнаете даже больше. Хорошие руководители прибавляют в своих знаниях и навыках каждый день. Настоящие руководители всегда ищут возможности, пути для повышения своих профессиональных знаний и навыков. Выдающиеся командиры отделений ищут возможность заполнить вакансию в качестве и.о. взводного сержанта не потому, что они уже освоили работу взводного сержанта, но потому, что они знают, что лучшее место, чтобы узнать об этом – в гуще событий. Эти командиры отделений бросают вызов самим себе и будут учиться в деятельности; более того, в тренинге они будут учиться на своих ошибках так же, как и на своих успехах.

ДЕЛАТЬ

1-28. Вы читали о действиях руководителя, т.е. о том, что должен ДЕЛАТЬ руководитель, исходя из Доктрины армейского руководства, в начале этой главы. Действия руководителя включают в себя:

– влияние: принятие решения, доведение решения и мотивацию людей.

– оперативные действия: то, что вы делаете, чтобы достичь ближайших задач, стоящих перед вашей организацией.

– улучшение: то, что вы делаете, чтобы повысить способность организации к выполнению текущих или будущих задач.

1-29. Ранее в этой главе вы читали о сержанте автомобильной службы батальона, который живет ценностями Армии, развил лидерские качества и регулярно руководит подчиненными. Но этот пример был примером гарнизонной службы. Как насчет реальности? Как насчет боя? Обученные солдаты знают, что они должны делать, но в условиях стресса их инстинкты могут подсказать им что-то совсем другое. Измученный, голодный, холодный, мокрый, сбитый с толку и испуганный солдат, скорее всего, будет поступать неправильно: прекращение движения, залегание, отступление – не единственные проявления действия стресса. Когда это случается – когда все рушится, когда, как представляется, нет надежды – лидер должен сделать шаг [вперед] и сделать дело.

1-30. Борьба между 20-м полком добровольцев Мэна и 15-м и 47-м пехотными полками Алабамы во время гражданской войны показывает, что может произойти, когда руководитель действует решительно. Она показывает как действия одного лидера в ситуации, казавшейся безнадежной, не только спасли его часть, но и позволили всей армии Союза сохранить свои позиции и отбить вторжение Конфедерации в Пенсильванию. Исторический герой – полковник, но это мог бы быть капитан, сержант или капрал. В другие времена и в других местах так и было.

(Текст примера стойкой обороны Маленькой круглой высоты 20-го Мэнского полка полковника Чемберлена в сражении при Геттисберге. Полковник применял творческие тактические решения, разъяснял их своим офицерам и вдохновлял их.)

СЛОЖИМ ВСЕ ВМЕСТЕ

1-32. Вы изучили Основы армейского руководства; они закладывают общую основу для размышления о лидерстве. Выполнение вами повседневных задач легко дополнит то, что потеряно здесь в частностях. Основы армейского руководства являются инструментом, который позволяет отойти на шаг назад и подумать о руководстве в целом. Это купол, который накрывает сотни вещей, которые вы делаете каждый день. Основы армейского руководства дают вам полную картину и могут помочь в перспективе приняться за вашу работу, ваших людей и вашу организацию.

Рис. 1.1 Основы армейского руководства