Создатель. Жизнь и приключения Антона Носика, отца Рунета, трикстера, блогера и первопроходца, с описанием трёх эпох Интернета в России

Весной 2001 года, приняв приглашение разобраться с бизнесом «Рамблера», я склонен был считать, что Игорь, полтора года до этого руководивший всеми operations компании, и яростно сопротивлявшийся любым моим попыткам скорректировать её пузырный в те дни бюджет, в значительной степени повинен в неудачах, постигших «Рамблер» с момента его покупки тандемом Банкира и Латиноамериканца[289]. Но мне хватило полугода на посту президента и CEO компании, чтобы понять, как мало в реальности от Игоря зависело. В какой-то степени даже меньше ещё, чем от меня впоследствии.[290]

* * *

Но сама реализуемость в тот момент программы «построения коммунизма», то есть выхода на самоокупаемость за счёт аналитики и телекома, вызывает сомнения.

Потому что никто, включая Носика, тогда не знал того, что мы знаем сейчас: свести кривые расходов и доходов, рвущиеся вверх по мере увеличения Рунета (а значит, и вычислительных мощностей, необходимых для его индексации), выйти на безубыточность и прибыльность поисковикам удастся только после коммерческого запуска технологии контекстной рекламы.

«Яндекс» сумел сделать это в августе 2001 года — и через год вышел на прибыльность.[291] «Рамблер» из-за своих внутренних разборок опоздал на три года — и это опоздание стало фатальным. Игорь Ашманов изложил мне это в письме следующим образом:

Контекстная реклама позволяет свести расходы и доходы поиска, потому что это Веб 2.0, она тоже растёт сама, экспоненциально, продавцам не надо бегать и уговаривать.

В России несколько поисковиков умерло, потому что эти кривые у них не сошлись. В мире — несколько десятков трупов поисковых машин.

«Гугл» справился за счёт больших инвесторских денег. Он перенял контекстную рекламу от GoTo.com — и в 2002–2003 году свёл кривые.

Вот в этом и состоял настоящий внутренний конфликт поисковика — расхождение кривых. Волож с ним в итоге справился, потому что продал только 35 %, да ещё двум разным фондам, по сути, единолично рулил компанией, верил в поиск, мог удерживать поток инвестиций в железо, пока были убытки, — а в «Рамблере» было некому.

Инвесторы «Рамблера» после краха доткомов впали в панику и вкладывать в развитие были не готовы. У них был шок, когда мы им в марте [2001] сделали доклад, сколько ещё придётся вложить в поиск в 2002-м и 2003-м, с этого момента и начались все эти носики и лопатинские. Поиск серебряной пули. Или способа «соскочить» без больших потерь.

Инвесторы не были неврастениками, желающими всего и немедленно. Но суровый финансовый прогноз наложился на неблагоприятный личностный фактор. Накопилась усталость — и просьба «дайте нам ещё денег» прозвучала не из тех уст. В корпоративных терминах можно сказать, что конфликтный и амбициозный Ашманов утратил доверие.

«Рамблер» пожирал деньги в каких-то невероятных размерах — и при этом никак не двигался. Не было никакого прогресса, — вспоминал в разговоре со мной свои ощущения Засурский. — И я так понимаю, что акционеры очень злились на Ашманова.

Между тем объективно, вынося за рамки личное, Ашманов был прав. И Леонид Делицын — бывший, напомним, в «Рамблере» аналитиком — полностью подтверждает его слова: