Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

6. Стресс. Разрыв контакта порождает четыре типа стрессоров, или факторов, могущих вызвать реакцию стресса. Первый – это утрата. Иногда утраты очевидны: кто-то умирает, потеряно нечто ценное, супруги разводятся. Если разлука буквально сковывает нас телесно и душевно, то эмоциональные связи оберегают и создают своего рода иммунитет против негативного воздействия стресса. О стрессе говорят, когда человек подвергается внешним воздействиям или даже сам чего-то требует от себя. Однако ключевым моментом является не сам «стрессор», а реакция человека на него. Можно пережить большие потери, не испытав при этом серьезного стресса. И наоборот, при минимальных потерях выдать выраженную стрессовую реакцию. Сила стресса – и возможность оказаться в заложниках – зависят от направленности фокуса «Я».

Помимо утраты, стресс может быть вызван конфликтом и негативными отношениями. Если мы находимся в конфликте, это мощный и разрушительный стресс. Оказавшись в заложниках у своих оппонентов, мы постоянно пребываем в негативном состоянии. Но отношения можно улучшить, установив позитивные связи с партнерами, членами семьи, друзьями, коллегами, и тем самым ослабить реакцию стресса.

Третий важный фактор стресса – отсутствие стремлений и цели в жизни. Ни к чему не стремясь и считая свое существование бесцельным, вы ощущаете никчемность и бессилие. При таких настроениях легко стать заложником. Отсутствие стремлений и «жизненных задач» неизбежно приводит к разрыву контактов.

Четвертый основной стрессор – это одиночество. По моему мнению, совпадающему с точкой зрения психолога Джеймса Линча, одиночество является одним из главных факторов риска возникновения психосоматических заболеваний[46]. Мы можем обрести колоссальную энергию, поняв, что наш стресс вызван нарушениями контактов, невозможностью поддерживать и обновлять эмоциональные связи. Перемены, даже позитивные, требуют энергии, а для ее высвобождения должна быть проведена «работа печали».

7. Организационный конфликт. О степени выраженности организационного конфликта свидетельствует глубина существующих связей – с менеджерами, членами рабочей группы или организацией в целом. «Здоровым» является конфликт, способствующий творческой работе, когда связи в организации остаются прочными и легко обновляются. Можете ли вы вспомнить работу в высокоэффективной команде или взаимодействие с успешным руководителем? Устанавливали ли вы глубокие связи? Высокоэффективные организации и команды имеют успешных лидеров, способных формировать прочные эмоциональные связи. Когда связи между сотрудниками крепки, можно достичь исключительных результатов.

Составляющие эмоциональной связи, повышающие эффективность организации:

• сотрудники хотят работать именно здесь;

• личная приверженность целям организации;

• отношения, построенные на диалоге и взаимном уважении;

• творческое руководство;

• максимальная саморегуляция.

Можно назвать пять признаков разрыва эмоциональных связей, снижающего эффективность работы.

1. Члены высокоэффективной команды хотят участвовать в ее работе и тесно связаны друг с другом. При возникновении страха, угрозы или негативных чувств члены команды начинают бороться за сохранение сложившихся отношений, что приводит к межличностному конфликту или стремлению его избежать. В любом случае их внимание отвлекается от работы.

2. В высокоэффективной команде работники не только привязаны друг к другу, но и привержены общим целям, к которым они совместно стремятся. Если общие цели для них безразличны, рабочая группа не достигнет высоких результатов. Цели неинтересны, если они нечетко сформулированы или если их достижение не дает ничего каждому работнику лично.

3. Высокоэффективная команда работает в режиме диалога, основанного на взаимном уважении. Трудные вопросы обсуждаются всесторонне и вдумчиво. Когда можно говорить правду, не опасаясь за отношения, это значит, что люди способны справиться с «болью», причиняемой неприятными замечаниями, поскольку они высказываются в уважительной форме. Связь между членами команды сохраняется, а нанесенные «раны» быстро залечиваются.

4. Высокоэффективными командами руководят творческие лидеры. В командах, где руководитель контролирует подчиненных в мелочах, работники не чувствуют воодушевления, и группа работает ниже своих возможностей. Зато творческие лидеры думают прежде всего о том, как объединить людей и согласовать их усилия. Такая, как сейчас принято говорить, синергия в работе позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои возможности в достижении общих целей.