Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

5. В высокоэффективной команде сотрудникам предоставляется максимум возможностей для самостоятельной организации своей работы. Людям необходимо – и они желают этого – чувствовать собственную силу, им важно знать, что они работают хорошо. Они хотят иметь право принимать решения и чувствовать, что вносят весомый вклад в общее дело. Когда решения принимаются кем-то другим, автоматически возникает вероятность того, что люди ощутят себя заложниками.

Разрушение связей между людьми приводит к организационному конфликту и снижает эффективность работы. Почему так происходит? Да потому что именно эмоциональные контакты быстрее всего обеспечивают компании доверие клиентов и успех.

Стремительно подойдя к конторке, женщина стала объяснять служащему аэропорта, что ей просто необходимо вылететь следующим рейсом, потому что ее сын попал в больницу и может умереть. Проверив билет, контролер сказал, что билеты данной категории обмену не подлежат. Женщина повторила, что ей необходимо лететь немедленно, но клерк грубо потребовал не задерживать других пассажиров. Тогда женщина выхватила зонтик и ударила контролера по голове.

Можно ли было избежать этого? Конечно. Если бы клерк ощущал себя частью команды, призванной как можно лучше обслуживать пассажиров, он мог вступить с женщиной в эмоциональный контакт. Прежде всего следовало просто с сочувствием отнестись к ее проблеме: «Мадам, мне очень жаль, что ваш сын в больнице, и я надеюсь, что он поправится. Ваш билет я не имею права обменять, но позвольте направить вас к старшему по должности. Он сможет вам помочь, а мне нужно заниматься другими пассажирами. Уверен, что мы решим вашу проблему». Женщина горячо поблагодарила бы его и сохранила бы доверие к этой авиакомпании.

Люди, способные испытывать привязанность к человеку (поддерживать эмоциональные связи) и заинтересованные в достижении намеченных целей, имеют высокую самооценку и поэтому могут многое сделать для успеха команды, рабочей группы, организации или для благополучия семьи. Хороший менеджер должен уметь как контактировать с людьми, так и обеспечивать достижение поставленных целей. В мире бизнеса многие руководители крайне заинтересованы в своих целях, однако испытывают слабую эмоциональную связь с людьми. Высокая самооценка и умение поддерживать отношения помогают в управленческой деятельности и борьбе с трудностями. История Андреаса, приведенная выше, подтверждает это.

Эмоциональная сторона организационных изменений

В условиях изменчивости современного мира люди испытывают все больше стрессов. Подавляющее большинство при любых переменах ощущает страх. Новизна несет с собой неопределенность и сомнения. Возникают вопросы: что будет со мной; что будет с моими друзьями и коллегами; что принесут перемены?

Уильям Бриджес предложил модель личностной эволюции в меняющейся ситуации. Для первой стадии характерно переживание утраты и скорбь прощания; далее следует период нейтрального характера, для которого свойственно состояние душевной пустоты; и наконец, мы начинаем искать новое дело или новые возможности[47]

.

Модель У. Бриджеса подтверждает цикличность эмоциональных связей. Чтобы испытать новые привязанности и сформировать новые связи, нужно научиться переносить утраты и прорабатывать свое горе. Ясно одно: поскольку перемены происходят постоянно, мы все время находимся в различных фазах цикла привязанности, на различных уровнях и применительно к различным отношениям.

Я работаю со многими организациями, находящимися в стадии изменения, и менеджерами, претворяющими эти изменения в жизнь. И я нахожу у них много общего. Как правило, эти люди испытывают чувство вины и переживают стресс из-за перемен и их возможного влияния на сотрудников. Соответственно, используется «тактика страуса», когда работникам сообщают об изменениях, а начальство «прячет головы в песок» в надежде на то, что все «обойдется». Такие менеджеры с трудом общаются с подчиненными и считают, что все понятно и так. Эта позиция вызывает у подчиненных негативное отношение и ощущение, что начальство не думает о людях.