Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Лидер развивает в себе такие компетенции, как сила, борьба за власть, умение увольнять и навязывать свое решение, правильно ставить задачи, а также силовая харизма.

При росте организации иерархия может усложняться, появляется третий уровень, потом четвертый. Главный критерий назначения на руководящую позицию – преданность лидеру и умение добиваться результата. Любыми способами. Соответственно, вся власть принадлежит лидеру и преданным ему товарищам. Главный ценностный фокус – результат не врет. Быть сильным. Кто сильнее – тот и прав, тот и несет ответственность.

Все решения в такой организации должны быть приняты или согласованы Первым лицом. Самостоятельные решения кого бы то ни было воспринимаются как самоуправство и наказываются по всей строгости.

Обратная связь поступает только от первого лица подчиненным. Все остальное распространяется на уровне слухов. При этом самому шефу давать обратную связь без его запроса нельзя – это очень опасно, особенно когда он переходит на темную сторону красного уровня. Чем больше лидер играет в культуру власти, тем больше считает себя земным богом, а значит, не может ошибаться. Не может быть в чем-то не прав. Поэтому обратная связь без запроса негласно запрещена и жестко карается.

И если на светлой стороне культуры Власти лидер может принимать ответственность, работать над собой, то на темной – становятся во всем виноваты подчиненные, которым начинает «прилетать за косяки» все чаще.

Чем темнее погружение в Игру во Власть, тем больше лидер неосознанно боится подчиняться общим правилам, ведь это удар по авторитету. «Чем больше принципов, правил и законов может нарушить человек на уровне культуры Власти, тем выше его авторитет». Абсолютная свобода культуры власти – не подчиняться вообще никаким правилам и законам.

«Друзьям – все, врагам – закон».

– Альфредо Стресснер, диктатор Парагвая

Со временем это, конечно, приводит к кризису. Лидер не успевает все согласовывать, превращается в бутылочное горлышко, сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия компании падает, и наступает возможность для следующего уровня Игры.

4. Организация и лидерство на уровне Игры в Правила (Truth)

При переходе на этот уровень лидер теряет абсолютную власть вместе с возможностью просто так нарушать правила. Теперь он подчиняется правилам, как все, и, более того, должен подавать пример их строгого соблюдения. Это позволяет сделать доминирующим операционный контур компании, который отвечает за четкое распределение зон ответственности и настройку взаимодействия между ними в виде правил и процессов.

Операционное управление (синий контур) – принятая в организации методология, которая отвечает за гарантированное выполнение текущих обязательств перед заинтересованными сторонами (в первую очередь перед клиентом) с помощью ясных правил и настроенных бизнес-процессов. Также операционный контур отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности путем неповторения допускаемых ошибок за счет совершенствования бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

Начинается системное исследование потребностей клиентов. Появляется цепочка создания ценности для клиента. Теперь он не просто добыча, как это было на предыдущих уровнях, а системная цель работы организации.

Сила этого контура определяется простым соотношением работающих правил и процессов ко всем правилам и процессам организации. Чтобы определить его силу, задайте себе простой вопрос: если взять за 100% все правила, регламенты и процессы в вашей организации, то сколько процентов из них реально работает? То есть сотрудники следуют этим правилам и ожидают того же от коллег, а если видят, что правило не действует или наносит вред, – инициируют его изменение? Обычно те, кому мы как консультанты задаем этот вопрос, сильно задумываются, а потом неуверенно называют цифры, близкие к 10–50%. Это объясняется тем, что попытки «внедрить процессы» есть и на уровне культуры Племени и Власти, просто там это приводит к созданию либо ритуальных правил, которые сами должны работать, на фиолетовом уровне, либо правил, поддерживаемых силовыми методами, которые быстро перестают работать, как только лидер о них забывает (а он всегда о них рано или поздно забывает).

На синем уровне уже становится возможным внедрение таких операционных систем управления, как ISO 9001, BPM, CRM, ERP, «Кайдзен», 6 Sigma, LEAN. Все они могут работать только при условии, что сотрудники организации сами инициируют создание правил и подчиняются им, а также каждый может предложить усовершенствовать эти правила. Насильно эти операционные системы внедрить не получится – мы много раз видели примеры неудачных попыток. Благодаря этим системам организация может успешно масштабироваться, что было затруднительно на предыдущем уровне Игры.