Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

И если на светлой стороне уровня Игры в проблемах обвиняют процессы, которые нужно просто переделать и перенастроить, то на темной стороне правила и регламенты все больше становятся формой ради формы. Рождается бюрократия, правила, созданные на всякий случай, из рисков. Сотрудники все чаще начинают говорить клиенту и друг другу: «Такие уж правила, я ни при чем, ничего не могу поделать». Форма начинает пожирать жизнь.

Лидеры все сильнее костенеют, для них становится глупостью нарушать правила и процессы. Они сильнее боятся рисков и скрупулезно просчитывают все новые проекты, чтобы этих рисков избежать. Финансовый, юридический, экономический отделы становятся все более значимыми. Все больше инициатив и предложений разбиваются об их жесткий отпор в виде фраз: «Докажите экономическую эффективность!», «Покажите, что компания гарантированно не потеряет деньги, если мы инвестируем в эту инновацию!» Организация начинает накапливать темную энергию для перехода на следующий уровень Игры.

5. Организация и лидерство на уровне Игры в Успех (драйв)

На этом уровне доминантой становится реализация рыночной стратегии, поиск новых возможностей и достижение амбициозных целей. Появляется стратегический оранжевый контур управления, который отвечает за формирование привлекательного образа будущего у каждого сотрудника – благодаря командному достижению привлекательного образа будущего всей организации.

Стратегическое управление (оранжевый контур) – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить главные точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения компании для последовательного достижения поставленных целей.

Организация строится уже как корпорация, которая планомерно захватывает и удерживает национальные и мировые рынки, при этом успевая исследовать рынок и создавать новые инновационные продукты. Создание инноваций поставлено на поток. Если на предыдущем уровне организация научилась управлять тем, что есть – правилами и процессами, то на оранжевом уровне она системно управляет тем, чего еще нет, что еще не достигнуто: стратегией, целями, проектами.

Сила «оранжевого» контура определяется соотношением достигнутых целей к поставленным целям организации. Чем сильнее организация, тем тверже у сотрудников восприятие самих себя как успешной команды, которая всегда достигает цели.

На этом уровне появляются такие операционные системы управления, как BSC, KPI, МВО, Agile, OKR, создается стратегия на пять и более лет, которая каскадирована до уровня конкретных задач и проектов каждого подразделения.

Появляется и новый тип лидерства – Начальник (от слова «начинать». К сожалению, в последние 15 лет благодаря успеху шоу «Наша Раша»[29] это слово практически вышло из обихода, но мы-таки применим его в этой книге). Начальник – это лидер лидеров. Обычно это пример разносторонне успешного человека, который с огромной скоростью развивается сам и развивает всех вокруг. Эффективность должна постоянно увеличиваться, причем, желательно, в разы.

Если на предыдущем уровне делегировались операционные полномочия, то теперь – ответственность за достижение целей с помощью реализации новых проектов. Здравствуй, проектное управление!

Появляется менеджер проекта, который формирует кросс-функциональные команды из сотрудников разных подразделений, организует их работу, управляет задачами, сроками и ресурсами проекта. И в сильной оранжевой организации проект начинает реализовываться командой! Если попробовать внедрить проектный менеджмент, например в организации с культурой власти, то без активного вовлечения лидера проект будет буксовать: члены команды всегда будут ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность, откладывая реализацию проекта на завтра, которое, разумеется, никогда не наступает. Всегда наступает сегодня.

При развитии культуры успеха становится доступен новый уровень скорости. Теперь, когда сотрудники компании умеют быстро учиться на ошибках и настраивать операционный контур, организация может быстро реализовывать свою стратегию и внедрять прорывные инновации. И чем большее число успешных и талантливых сотрудников участвует в реализации передовых проектов, тем выше стратегическая скорость движения компании.

Лидер-начальник развивает в себе компетенции стратегического видения, проектного управления, визионерства, вдохновления сотрудников целями. Он учится видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, умеет рисковать на грани фола, умеет радоваться командным достижениям и, что называется, пить шампанское на пьедестале.

Подчинение также трансформируется. Теперь хороший подчиненный – этот тот, кто умеет обеспечивать операционную эффективность своей зоны ответственности и при этом способен отвечать и за ее развитие, и за достижение целей с помощью реализации проектов.