Стив Джобс. Уроки лидерства

В Apple, особенно на раннем этапе существования компании, все знали: преодоление командой важного рубежа в работе обязательно будет отмечено руководством. У команды Mac, например, был запас бутылок шампанского, и сотрудники разбивали бутылку каждый раз, когда кто-нибудь из них добивался пусть маленькой, но значимой цели – другими словами, решал задачу, над которой трудился.

Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти

(программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15-го; 75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24-му…). Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.

После того как компьютеры Macintosh поступили в продажу, Стив захотел, чтобы собиравшие их рабочие узнали о том, что их труд ценят. Как обычный генеральный директор выражает свою признательность в таких случаях? Может быть, дать поручение отделу кадров отпечатать грамоты или дипломы, которые сотрудники повесят на стену? Или поручить директору производственного предприятия провести собрание, на котором служащим скажут о том, что они молодцы?

Так мог поступить кто угодно, только не Стив Джобс. Он ехал на предприятие сам и меня брал с собой. Он лично вручал стодолларовые купюры работникам, глядя каждому из них прямо в глаза. Но главное – не в деньгах. Самое сильное впечатление производило то, что сам генеральный директор так глубоко благодарен своим работникам, что лично вручает им премии за хорошую работу.

Однажды я сопровождал Стива во время одного из его визитов в рамках «управления методом обхода рабочих мест». На одном из производственных предприятий по сборке компьютеров Macintosh мы зашли на площадку для комплектования грузов перед отправкой. Стиву показалось, что изделия недостаточно хорошо и быстро готовятся к отправке. Как бывало уже много раз, он сам начал играть роль продукта, представляя себя на его месте и описывая, что компьютер Mac «чувствует», прибывая в зону комплектования груза. На глазах у сотрудников отдела отгрузки изделий он прошел весь процесс упаковки, размышляя, как сделать это лучше и быстрее.

Большинство присутствующих были потрясены представлением и чувствовали себя неловко. Тем не менее инсценировка помогла всем найти способы увеличить поток изделий, проходящих зону для комплектования грузов и отправки заказчику. Когда все закончилось, все развеселились и начали аплодировать. Затем заказали пиццу и напитки, и все вместе отпраздновали новый, оптимальный метод отгрузки изделий.

Со временем изменения позволили добиться той цели, которую Стив поставил еще раньше – отгружать один компьютер Macintosh каждые 27 секунд.

Вернувшись на Брэдли-драйв после презентации, посвященной выводу компьютеров Macintosh на рынок, мы обнаружили у запасного входа большой грузовой автомобиль. В нем было сто компьютеров, и Стив сам раздавал их людям, называя каждого по имени, пожимая руку и выражая благодарность.

На каждом из этих компьютеров была прикреплена табличка с именем получателя. У меня до сих пор хранится Mac, который Стив подарил мне в тот день, и я готов побиться об заклад, что остальные 99 членов команды тоже хранят свои компьютеры.

После презентации iPhone каждый сотрудник Apple получил телефон в подарок. Такой же подарок получили и сотрудники, работавшие в компании на условиях частичной занятости, и даже консультанты, сотрудничавшие с компанией больше года.

Стив, как никто другой, поддерживал свою команду, постоянно поднимая ее моральный дух и энтузиазм такими словами: «То, что мы здесь делаем, поднимет волны во всем мире».

«Художник» в каждом сотруднике

Стив – художник, «главный художник» Apple, если пользоваться термином, который вошел в употребление совсем недавно, но был бы вполне уместен и для описания его роли с самого начала существования компании. Он побуждал команду дизайнеров считать себя художниками. В 1982 году Стив организовал для всей команды Mac поездку в музей Луиса Комфорта Тиффани. Почему? Потому что художнику Тиффани удалось внести искусство в массовое производство.

Стив умел использовать художественную чувствительность своих инженеров. Всегда в напряженном состоянии накануне вывода новых продуктов он как укротитель тигров подстегивал своих людей фразами вроде: «Настоящие художники выполняют заказ вовремя».