Стив Джобс. Уроки лидерства

Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех.

Проведение обзорных совещаний

Помимо выездных семинаров, проводившихся один раз в три месяца, и импровизированных праздников в честь важных вех в реализации проекта, Стив уделял большое внимание жизненно важным обзорным совещаниям по вопросам создания продуктов. Они проводились каждую неделю. И он был убежден в их эффективности.

Даже при таком высоком уровне коммуникации Стив никогда не ждал следующего обзорного совещания, если ему в голову приходила интересная мысль или возникал какой-либо вопрос. Руководитель команды, занимающейся созданием того или иного продукта, мог, например, ужинать дома со своей семьей или даже готовиться идти спать, это не мешало Стиву звонить ему и озадачивать целым рядом вопросов: сделано ли это? Получен ли ответ на то? Нашли ли кандидата на вакантное место? Найдено ли решение некой проблемы? А затем, через пару часов, он мог снова позвонить и задать еще несколько вопросов, и большинство из них требовали обстоятельных ответов. При этом Стив обязательно спрашивал: «Вы можете сейчас разговаривать?» Подразумевалось, что вы должны работать на него 24 часа в сутки, но он уважает вашу личную жизнь.

Стив сломал ряд «железных» правил относительно того, как следует обращаться с людьми. Общеизвестно, что он требовал от подчиненных каждый день делать все, что в их силах, и ожидал от них максимальной отдачи. Почему же они мирились с его вмешательством в их жизнь даже после окончания рабочего дня?

Работать с перфекционистом всегда очень трудно. С этим можно справиться только в одном случае: если вы относитесь к своей работе с таким же энтузиазмом и вдохновением, как и ваш руководитель.

Проверка лояльности сотрудников

Возможно, этот принцип не применяется в вашей компании. Если вы выпускаете полупроводниковые микросхемы, или комплектующие для тракторов; если ваш бизнес относится к сфере услуг, или вы создаете веб-сайты, или занимаетесь доставкой грузов в черте города – в таком случае мое предложение вам не пригодится.

Однако если вы предоставляете услуги или выпускаете потребительские товары, необходимо найти эффективный способ сделать так, чтобы ваши подчиненные были не просто пользователями, а энтузиастами – другими словами, чтобы они пользовались продуктом не просто потому, что это контролируется, а потому, что они в него верят.

Например, если бы я был главой Intel, то считал бы лояльными к компании только тех сотрудников, которые пользуются дома компьютерами с эмблемой Intel Inside.

Перед началом реализации проекта Mac служащих нанимали в Apple после тестирования; предполагалось, что они должны научиться работать с компьютером Apple II. Через три недели кандидаты сдавали тест. Если они не удосужились научиться пользоваться этим компьютером, это означало, что на самом деле они не испытывают особой заинтересованности ни в продукте, ни в омпании – таким кандидатам указывали на дверь. Тем же, кто прошел испытание, Apple преподносила в подарок компьютер Apple II.

В 1985 году, после выхода Macintosh на рынок, рядом со зданием на Брэдли-драйв был открыт магазин компании Apple для сотрудников компании. В нем продавались все продукты Apple: компьютеры, принтеры, периферийное оборудование и аксессуары. Этот магазин был предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы стимулировать служащих компании покупать самые последние версии аппаратного обеспечения. Каждый сотрудник мог купить в магазине компьютеры Mac или Apple II за полцены от стоимости их производства или со скидкой 75 процентов от розничной цены.

Более того, каждому сотруднику компании предоставлялось право один раз в году купить компьютер для членов семьи или для друзей… с такой же скидкой. Такова еще одна награда как для «пиратов» группы Macintosh, так и для других работников Apple.

С поставщиками, разработчиками и консультантами компания тоже вела себя очень щедро. Вы хотели бы пару новых компьютеров Mac? Лазерный принтер? Сервер? Убыток от продажи продукции с такой большой скидкой составлял совсем небольшую долю от общего объема ее доходов, не больше погрешности, допустимой при округлении. Но выгода, получаемая от благожелательности и энтузиазма потребителей по отношению к продуктам Apple, была огромной, не поддавалась подсчету.

Величайшая награда

В мире бизнеса мало что имеет такую же ценность, как сотрудники, испытывающие искреннюю привязанность к компании. Ветеран Apple Чак фон Роспач говорит: «Я пошел работать в Apple потому: мне казалось, что эта компания изменит мир к лучшему. Apple принадлежит к той редкой категории компаний, которые пытаются изменить окружающий мир»[15]. Такая позиция обеспечивает успех компании, сфокусированной на своих продуктах.