Сторителлинг в проектировании интерфейсов. Как создавать истории, улучшающие дизайн

В таких случаях можно использовать очевидное решение: спросить аудиторию, о чем она бы хотела узнать, и внимательно выслушать ее ответы.

Слушайте, когда рассказываете историю

Однажды я была на конференции. Выступали пять человек. Было примерно 8:30 утра. В аудитории находилось сто слушателей. У каждого из нас было пять-десять минут, чтобы рассказать о некоторых аспектах бизнес-консалтинга.

Я отметила прохладную реакцию аудитории на выступление первого докладчика и подумала: «Он не чувствует аудиторию; что-то здесь не так».

Но я не знала, что нужно аудитории и чем выступающий ее не устраивает. Поэтому вместо доклада я решила провести упражнение. Я попросила каждого записать, что он хотел бы узнать на семинаре. Потом мы зафиксировали список ответов на доске.

Мы обсуждали общие темы, но аудитория уже заинтересовалась. Ей нужны были практичные решения рабочих проблем.

Теперь мы поняли, почему люди пришли на конференцию, и могли обратиться непосредственно к целям аудитории.

С помощью такого короткого упражнения вы не только узнаете об ожиданиях слушателей, но и поможете им понять, в чем их сходства и различия. Они более благосклонно воспримут информацию, неприменимую в их ситуации, если будут знать, зачем вы ее озвучиваете.

Типы аудиторий

У каждой аудитории есть свои особенности. Тем не менее возможно выделить несколько типов аудиторий с характерными чертами. Приведенный ниже список не исчерпывающий:

• Стратегические руководители: люди, которым нужно порождать и поддерживать общий облик своей компании, группы, продуктов.

• Менеджеры

: люди с миссией – зачастую продуктом, – которые должны принимать решения, чтобы двигаться к общей цели.

• Технические эксперты: люди, реализующие определенную идею, принимающие ряд решений по усовершенствованию продукта.

Среди аудитории могут быть эксперты в вашей области. Они воспринимают вашу историю по-своему и иногда замечают «ошибки». Об этих людях мы расскажем в главе 12.

В числе слушателей могут оказаться люди, имеющие опыт пользования продуктом, но не входящие в вашу команду. Хотелось бы надеяться, что все, кто занимается пользовательским опытом, стремятся к общей цели. На деле это не всегда так. Если вы представляете дизайн коллегам, подумайте, какие детали помогут убедить их в правдивости вашей истории. В главе 12 также показано, как история может меняться в зависимости от отношений между вами и аудиторией.

Истории для руководителей

Руководители, особенно в стратегическом менеджменте, должны определять связи между бизнесом и рынком (рис. 10.1). История, которую вы им рассказываете, должна устанавливать связь между дизайном и их целями.

^{РИС. 10.1. Руководитель компании}

Когда вы создаете историю для руководителей, покажите, как идея, которую вы «продаете», определяет связь между пользователями и бизнесом. Например, вы можете попробовать одну из следующих стратегий:

• Распознайте проблему и покажите решение.

• Распознайте пустую рыночную нишу и покажите, как новый продукт (или модификация уже имеющегося) сможет ее заполнить.

• Придумайте новый подход: например, модифицировав известные компоненты или использовав их нетрадиционным способом.

• Определите тенденции приобретения пользовательского опыта и их последствия для бизнеса.

Истории чрезвычайно полезны, если нужно объяснить необычную идею, парадоксальную инновацию или проект, который можно реализовать разными способами.

Трудно отделить истории о пользовательском опыте для руководителей от историй о лидерстве.

Лидерство подразумевает создание и поддержку общей концепции и наличие общей цели. Лидер – не тот, кто приказывает следовать за собой. Это тот, кто рассказывает, как общая работа способствует достижению цели и насколько она ценна сама по себе.

Иногда для этого достаточно всего лишь рассказать нужную историю в нужное время.