Стратегические секреты консультанта. Часть 1

На практике встречаются случаи, когда руководство фирмы, затратив достаточно времени на теоретическую разработку стратегии своего предприятия, наталкивается на сложнейшие проблемы проведения в жизнь намеченных преобразований. На этом этапе полезно вспомнить, что стратегия – это еще и инструмент координации стратегических ресурсов предприятия.

Как-то раз, в процессе презентации стратегического плана, разработанного для одного из моих клиентов (телекоммуникационный бизнес), я услышал от директора по маркетингу фирмы такой вопрос: «Результаты работы нас вполне удовлетворяют, однако как вы можете доказать, что проведенная вами работа учла абсолютно все? А что, если во время анализа, например, потенциала нашей фирмы, вы упустили из виду что-то важное? Речь идет об обеспечении критерия полноты вашего исследования, что вы на это скажите?

«Как вы можете видеть из подготовленного отчета по работе, – ответил я, – в процессе анализа вашей фирмы исследованию подвергались все ее функциональные области —

маркетинг,

НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),

производство,

финансы,

работа с персоналом,

а также уровень менеджмента на вашем предприятии.

Если вы попробуете добавить в этот перечень что-нибудь еще, то увидите, что это дополнительная составляющая потенциала вашего предприятия есть, скорее всего, лишь составная часть одной из перечисленных функциональных областей вашей деятельности. Реклама и продажи (сбыт) – входят в маркетинг, корпоративная культура – составная часть работы с персоналом, материально-техническое обеспечение удобно рассматривать как одну из составляющих производства ваших услуг, применяемые на фирме методы принятия решений и информационные системы входят в область менеджмента предприятия и т. д. Полный перечень функциональных областей как раз и обеспечивает критерий всесторонности исследования потенциала фирмы в любой сфере деятельности».

Следует отметить, что знание перечня перечисленных функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.

Давайте обратимся к начальному этапу реализации выработанной стратегии на примере небольшого туристического агентства.

После того, как стратегия турфирмы выработана, необходимо ее «перевести» на язык, понятный руководителям функциональных подразделений, или тех, кто несет ответственность за соответствующие функциональные области – маркетинг, финансы, производство и т. д. В теории стратегического управления это называется разработать вытекающие из корпоративной стратегии функциональные стратегии предприятия.