Стратегические секреты консультанта. Часть 1

Молодой дипломированный специалист-менеджер скорее всего начнет применять на практике ту модель процесса стратегического планирования туристической фирмы, что он изучал по конкретному учебнику в вузе (а если он учился в филиале вуза, где с учебниками было туго, то, возможно, обратиться к своим лекциям).

Стоит ли бояться этого руководителям туристических фирм, которые не успели пройти управленческую переподготовку? Нет, не стоит. Как это ни странно, нет правильных и неправильных моделей стратегического управления. Любая разумная модель – это некий специфический взгляд ее автора на проблему, и трудно предугадать, какой из существующих в литературе взглядов на процесс разработки стратегии фирмы (туристической в том числе) будет наиболее удачным. Так что, дорогу молодым специалистам!

2. С чем приходится сталкиваться на практике.

Недавно в одной фирме я встретился с такой ситуацией. В самом начале работы над первыми этапами стратегического планирования – анализом рынка и анализом потенциала самой фирмы мне предложили ознакомиться с миссией фирмы – главной целью предприятия. «У нас уже давно разработана миссия», – сказал мне с гордостью коммерческий директор фирмы. Я посмотрел на предложенную мне разработку и удивился, насколько она правильно выполнена (как впоследствии выяснилось, высшее руководство фирмы проходило специальную переподготовку в области менеджмента по дистанционной форме в одном из открытых западных университетов). Однако я не ограничился изучением миссии этой фирмы, а обратился к одному из ведущих сотрудников фирмы с вопросом: «Вы знаете миссию Вашей фирмы?» На мой вопрос этот ведущий специалист, как мне показалось, даже обиделся, поскольку он не только не знал главной цели предприятия, разработкой которой так гордилось ее руководство, но и вообще достаточно туманно представлял что это за «зверь» миссия. На эту историю руководство фирмы мне ответило так: «Хотя миссию мы разработали уже давно, давно вывесили ее в Интернет на нашем сайте для посетителей, сообщили об этом всем сотрудникам и велели с ней ознакомиться, но еще не все выполнили наше указание». … Зачем такая миссия, которой не только не руководствуются, но даже никто не читает,

3. С чего начать?

Хотя в большинстве учебников и монографий по стратегическому управлению разработка миссии фирмы стоит первым этапом, я рекомендую начать работу по разработке стратегии фирмы с анализа рынка и анализа потенциала самой фирмы – как это сказано в определении, данном в начале статьи.

А поскольку легче собрать информацию о самой фирме, то с анализа самой фирмы и следует начинать. «Сгусток» такого анализа удобно представить в форме таблицы, в одной графе которой следует указать сильные стороны фирмы (например, удачное месторасположение туристического агентства), а в другой – слабые стороны (например, такой слабостью может быть малая известность фирмы потенциальным клиентам).

После этого много легче будет выполнить анализ внешней среды, в частности анализ конкурентов. «Сгусток» анализа рынка также удобно представить в виде таблицы, где должен быть представлен перечень опасностей (например, непредсказуемое поведение монопольного владельца какого-либо важного для туристической фирмы ресурса) и возможностей на рынке (например, появление в вашем городе университета, где начинают профессионально готовить специалистов для турбизнеса), которые подстерегают или, наоборот, представляются для туристической фирмы сегодня, а также в недалеком будущем.

Познакомиться с полным алгоритмом стратегического планирования вы легко можете по любому учебнику по менеджменту, которых сегодня в избытке.

Определение, которое представлено в начале статьи, подчеркивает особенно важные этапы стратегического управления. Кроме того, из определения следует, что стратегическое управление (и, соответственно, стратегическое планирование как один из его подэтапов) является непрерывным процессом. Меняются рыночные условия (например, в вашем городе появляется представительство опасного для вас конкурента), изменяется потенциал самой фирмы (накапливается опыт, приходят новые люди, кто-то уходит), все это приводит к необходимости своевременного приведения в соответствие потенциала фирмы реалиям рынка – в этом и заключается сущность стратегического управления.

Если ваше небольшое туристическое агентство не найдет времени для того, чтобы заниматься разработкой стратегии своей фирмы, более удачливый конкурент раньше вас сможет воспользоваться какими-то новыми возможностями. И тогда они превратятся уже в опасности, при этом эти сформированные конкурентом опасности могут оказаться для вас еще и большой неожиданностью, к которой вы окажитесь не готовы.