Стратегическое управление

Очень многие беды российского стратегического управления можно было бы решить, разобравшись в глубинных движущих силах развития различных сфер жизни. Более подробно см. в главе 6 (п. 6.3).

IV этап. Обязательным этапом подготовки любого стратегического решения является прогноз возможных вариантов развития объекта управления и внешних систем в будущем. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?». Более подробно см. в главе 6 (п. 6.4).

V этап. Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Модель стратегических целей дает ответ на вопрос «Чего хотим?».

На первый взгляд определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Мудро определить цели управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения стратегических целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение и формулировка стратегических целей управления являются самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом обоснования стратегического управленческого решения. Пять этапов обоснования стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.1.

Цикл принятия стратегии

VI этап. Только после того, как все пять этапов обоснования управленческого решения добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?». Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является существенная диспропорция в качестве ответов на вопросы

«Что делать?» и «Как делать?».

Рис. 5.2. Принятие стратегического управленческого решения

Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничивать полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие стратегического технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Подробнее об этом см. в главе 7 (п. 7.2).

VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно. Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь очень серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. В качестве примера можно привести некоторые реформы эпохи перестройки. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.