Стратегическое управление

Прежде всего, нужно быть готовым к такому сопротивлению. Оно, естественно, часто неизбежно и может быть значительным.

Человек по своей глубинной природе тактик, а не стратег. Он не знает, что такое стратегия. Не понимает, зачем она ему нужна, т. к. всю жизнь живет без всяких стратегий и прекрасно себя чувствует.

Поэтому, прежде чем начинать оптимизировать стратегическое управление в организации, необходимо специально продумать, как уменьшить сопротивление данной инновации. На высокую вероятность такого сопротивления указывают многие зарубежные авторитетные специалисты в области стратегического управления.

Первой и главной задачей в преодолении сопротивления оптимизации стратегического управления для лидера является преодоление своего собственного сопротивления. Сам лидер должен глубоко понимать и быть убежденным в том, что наличие или отсутствие хорошо обоснованной стратегии развития организации может быть в буквальном смысле вопросом ее жизни и смерти.

Поражение СССР в холодной войне показало, что за вполне безобидное небольшое отставание в области теории и практики стратегического управления можно заплатить немалую цену.

Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. На Западе оно было еще одним новшеством в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В стратегии нет мелочей. Первой такой «мелочью», которая может оказаться роковой, является недооценка роли стратегического управления. В первую очередь для себя лидер должен окончательно и бесповоротно решить, что хочет быть стратегом на уровне требований века и любой ценой стать им. Тем более что цена весьма скромная. Тот, кто хочет, обычно делает больше, чем тот, кто может. Лидер должен захотеть оптимизировать систему стратегического управления в возглавляемой им организации. Чем сильнее и осознаннее будет это желание, тем легче преодолеть любое сопротивление. Работу по внедрению оптимизированного цикла стратегического управления лидер должен начать с себя. Он должен возглавлять процесс оптимизации стратегического управления. В противном случае он потеряет статус лидера.