Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Хронологический и функциональный подходы можно комбинировать. Например, на верхнем уровне вы идете по периодам, а внутри периода расписываете, что сделаете в каждой функциональной области. Или наоборот.

А можно сделать таблицу, где по одной оси идут периоды, а по другой – функциональные области. Я считаю такой подход наиболее удобным. Периоды обычно располагают слева направо: от настоящего к будущему[143].

Не нужно плодить слишком много областей и разбивать временну́ю шкалу на слишком мелкие периоды. Простота и краткость – залог того, что документ получится жизненным и полезным, а не станет просто академическим трудом, пылящимся на полке или сервере.

Довольно популярен подход, изложенный Д. Нортоном и Р. Капланом в сбалансированной системе показателей[144]

. Там наверху (во главе угла) финансы, ради них работают на рынке, для этого выстраивают внутренние бизнес-процессы, а чтобы они выполнялись эффективно, создают систему обучения и развития.

Я считаю, что эта модель далека от жизни, сильно упрощает ее.

Во-первых, почему финансы всему голова? Да, это энергия в бизнесе, это один из показателей успеха, но далеко не единственный (если только компанией не владеет портфельный инвестор, которому нужна лишь прибыль, а на остальное плевать).

Далее, я категорически не согласен, что процессы – внутренние. Они затрагивают и клиентов, и поставщиков, и других партнеров. Процессы – сквозные, проходят через разные подразделения компании[145].

К тому же процессы – важная часть архитектуры бизнеса, но далеко не единственная. Есть еще оргструктура, есть проекты и т. д.

И, наконец, где тут люди? Просто объект, на который воздействует бездушная система обучения и развития? Это какой-то очень мрачный мир вроде фильма «Матрица» и романа Джорджа Оруэлла «1984».

Призываю вас не упрощать жизнь. Точнее, упрощать, но не сводить к жесткой единственно верной догматической модели.

Функциональных областей больше, они все взаимосвязаны. Априоритеты зависят в том числе от

миссии иценностей первых лиц компании – и команды, если смотреть шире. Например, я знаю успешные коммерческие компании, которые ставят своей основной целью развитие потенциала команды, развитие своего региона и т. д. Собственно, об этом говорит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» и другие современные авторы[146]. Этот тренд – когда основной целью является максимальная самореализация, принесение пользы миру, а не прибыль – крепнет с каждым годом во всем мире. При этом достаточная и устойчивая прибыль является необходимым условием выживания и развития компании. Значительная часть человечества уже сыта – а вот вопросы смысла своей жизни и деятельности встают в полный рост[147].