Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

В появлении на свет Octone решающую роль сыграли два человека: Лоуренс Финк, СЕО инвестиционной компании BlackRock, и Говард Липсон, в те годы – старший партнер в известной консалтинговой компании The Blackstone Group, занимающейся в том числе и прямыми инвестициями. Динер встретил Липсона и Финка в 1999 году и попросил их проинвестировать создание нового музыкального лейбла. Успешные финансисты с Уолл-стрит и ярые поклонники музыки обратились к группе частных инвесторов и сумели собрать 5 миллионов долларов на начальный оборотный капитал. Финк вспоминал: «По всем разумным причинам мы должны были бы потерять полностью свои деньги. Конъюнктура музыкального рынка в принципе очень сложная, а сейчас вообще происходит радикальная трансформация, и его постоянно перекашивает. Однако Octone показывает, как можно преуспеть наперекор общей тенденции». Липсон дал развернутый комментарий:

У многих независимых лейблов было недостаточно средств, чтобы воплотить свои идеи или добиться успеха. Поэтому им приходилось заключать экономический союз с крупной звукозаписывающей компанией, которая все контролировала, а выгоды для независимого лейбла были ограниченными. У Octone был достаточный капитал, поэтому мы знали, что у нас есть время достичь определенного уровня и добиться своих целей. Мы никак не могли гарантировать Octone успех, но дали ей то, что было нужно для успеха.

Безусловно, достижения небольшого звукозаписывающего лейбла впечатляют, особенно в контексте тех трудностей, которые воздвигает современный рынок на пути новых музыкальных произведений, – ведь большинству независимых лейблов, вкладывающих все свои средства в запись и выпуск пяти-шести альбомов, хорошо если удается вернуть деньги хотя бы с одного. Однако не все у Octone шло гладко. Успех не давался третьему подписанному исполнителю: музыканту из Джорджии – автору песен, певцу и гитаристу Майклу Толчеру. Octone потратила более 750 тысяч долларов на маркетинг первого полноценного альбома Толчера, I Am («Я есть»), но затраты даже не окупились, поскольку было продано всего сто тысяч копий. Команда Динера оказалась перед сложной проблемой с тремя неизвестными. Они тщательно взвесили все три возможных тактических шага. Первый вариант – продолжать в том же духе, то есть поддерживать дебютный альбом еще некоторое время, пытаясь расширить небольшой круг поклонников, которых Толчер завоевал во время последних гастролей по стране в 2006 году. Второй вариант – повысить ставку и поддержать второй альбом. Третий вариант – списать убытки, отказаться от работы с Толчером и сосредоточить внимание на других исполнителях.

Можно ли найти разумное объяснение попыткам Octone воплотить в жизнь гибридную модель двух маркетинговых стратегий – и ограниченного, и массового выпуска? Действительно ли с ее помощью исполнители и продюсеры смогут в современных условиях создавать и выпускать музыкальные произведения, которые завоюют внимание публики? Чтобы разобраться в этих вопросах, для начала следует понять, почему столь большую роль на рынке развлечений играет взаимосвязь таких двух явлений, как размер компании-производителя и выбор ею того или иного принципа маркетинговой стратегии. Чем крупнее компания, тем больший размах рекламной деятельности она может себе позволить, тем легче ей собирать силы и направлять их на продвижение своего продукта, добиваясь его признания у публики. В противном случае, когда размер компании-производителя невелик, все оборачивается иначе. И в том и в другом случае есть свои сильные и слабые стороны – именно они и объяснят нам, что пытаются преодолеть руководители Octone и насколько долговечной может оказаться модель их стратегического маркетинга.

Между крупными и небольшими производителями контента существует заметная дистанция с точки зрения тех маркетинговых подходов, которые они для себя выбирают{78}. Рассмотрим, в чем заключается это несходство.