Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

Но для доверительных отношений нужна полная честность. Солгав жене или мужу даже в мелочах, вы сведете на нет успехи, достигнутые за много лет построения ваших отношений.

Чтобы сменить подход к бизнесу со сделок на отношения, нужно произвести переворот в мысленных установках и моделях поведения. Метод постепенных изменений здесь не сработает, так как умение совершать успешные сделки будет мешать развитию навыков построения полноценных отношений. Одержавшие множество побед дон Жуан и донья Жуанита – вряд ли подходящие кандидаты на роль хороших супругов.

Сделки Отношения

«Партнер на одну ночь» «Любовный роман»

«Чужие» «Свои»

Противники По одну сторону баррикад

Краткосрочная выгода Долгосрочная выгода

Подозрения Доверие

Цель — предстать в привлекательном виде Цель — понять вторую сторону

Вести переговоры и торговаться Отдавать и помогать

Оставлять себе свободу выбора, избегать обязательств Брать на себя обязательства

Сосредоточиться на настоящем Сосредоточиться на будущем

Разработать подробный контракт Соглашаться с некоторыми расхождениями в понимании будущего взаимодействия

Главная цель — победить Главная цель — сохранить отношения

Стиль общения может быть отстраненным, бесстрастным Стиль общения должен быть личным, с проявлением внимания и участия

Подготовка и репетиции того, что мы собираемся сказать и сделать Гибкость и приспособляемость к реакциям второй стороны

Прислушиваться к словам второй стороны Вникать в чувства второй стороны, причины ее высказываний

Для общения характерна напряженность, скованность Общение обычно идет в спокойной, непринужденной атмосфере

Оборонительная позиция, защита собственных интересов Открытость и заинтересованность

Какой подход хотят применять люди?

Какому проценту клиентов нужны консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? Сколько поставщиков услуг предпочли бы действовать как консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? У меня нет точной информации по этим вопросам, но я регулярно спрашиваю слушателей на своих семинарах, чего они ищут, когда сами хотят приобрести профессиональные услуги.

80 процентов аудитории обычно заявляют, что предпочли бы настоящего консультанта и готовы заплатить ему больше обычного, если он превосходно применяет этот подход. Остальные 20 процентов предпочитают найти или лучшего эксперта в данном направлении, или поставщика по низкой цене.

Но когда я спрашиваю тех же слушателей, какой подход сейчас применяют они и их фирмы, предстает противоположная картина: 80 процентов, по их словам, продвигают себя в качестве экспертов, хотя многие мечтают изменить это положение и стать «консультационной фирмой, которой доверяют».

Конечно, это не строгая статистика. Но поразительно, насколько разнятся предпочтения людей в зависимости от их роли – покупателей или поставщиков услуги.

Клиент как противник

Рассматривать взаимодействие с клиентами или сотрудниками как сделку вполне нормально – возможно, это самая распространенная форма взаимодействия. Но продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» на следующем витке сотрудничества может обернуться для поставщика восприятием их как противников. Последствия такого отношения неизбежно повредят и самому поставщику, и клиенту.

Слишком часто клиент становится соперником в борьбе за то, на что претендует и сам профессионал – деньги, задачи или контроль, – а не равноправным партнером. Спровоцированное тем самым поведение обеих сторон может усугубить ситуацию. Когда профессионалы ведут себя высокомерно или снисходительно, клиенты в ответ занимают оборонительную позицию: становятся осторожнее и проявляют еще меньше склонности к построению отношений. Так возникает порочный круг.

В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин указывает, что верный признак отношения к клиенту как к противнику – стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента. Желая быть хозяином положения, каждая из сторон пытается диктовать свои условия: настаивает на определенной повестке дня, результатах совещания или телефонных переговоров. В полноценных отношениях проблематичные вопросы поднимаются и решаются по мере их возникновения, но в ситуации сделки стороны в итоге теряют способность совместно решать трудные вопросы.

В результате, став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации и изощренно манипулируют фактами. Вместо того чтобы сообща искать решение, стороны борются за то, чтобы последнее слово осталось за ними.

Такая ситуация – тупик, в ней проигрывают обе стороны. Подозрительность покупателей создает атмосферу, в которой поставщики услуг не желают проявлять искренний интерес к нуждам или требованиям клиента, выходящим за рамки контракта. В свою очередь, видя такое нежелание партнеров идти навстречу, покупатель лишь утверждается во мнении, что поставщикам не стоит верить и нужно следить, чтобы они не втерлись к нему в доверие и не обвели вокруг пальца.