Стратегия управления инновационными процессами

Глава «Эксперта» К. Новиков-Глушков считает, что этот шаг даже если и не приведет к существенному снижению закупочных цен, позволит получить доступ к самым современным международным технологиям маркетинга (инновационные логистические схемы, маркетинг и торговля в ретейле), что укрепит систему франчайзинга.

Как отмечалось, выбор стратегии осуществляется в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В зависимости от того, как складываются условия на рынке в соответствии с принципом ситуа-ционности, компания выбирает тот способ завоевания или сохранения рынка, который в данном случае является наиболее эффективным.

Рассмотрим этот тезис на конкретном примере. На российском рынке доминирующее положение занимают иностранные компании. Однако отечественные компании в последнее время все больше упрочивают свое положение, даже в таком остро конкурентном сегменте, как модная и деловая одежда. Фирма «Биана» появилась на российском рынке как дистрибьютор польской компании LPPS.K, представляя на территории России бренды, которыми эта компания управляла, в частности, мужской одежды Henderson и сувенирной одежды Proma Stars. По мере того как компания закреплялась на рынке и осваивала особенности российского рынка, возникла необходимость разделения, с одной стороны, двух направлений в самостоятельные отрасли, а с другой – бизнеса с польской компанией. Польская компания стала специализироваться на магазинах молодежной одежды, на которую был большой спрос, а компания Henderson закрепилась на рынке классической одежды, на которую в 1990 г. спрос был невелик. В 2002 г. после 6 лет сотрудничества компании разделились. Компания «Биана», реализуя марку Henderson, сформулировала для себя новые направления стратегии: более высокое качество изделий, максимальное использование натуральных и современных материалов, расширенный ассортимент. На этих основах была создана новая марка повседневной одежды, которая начала завоевывать рынок. Разделение компании на польскую и российскую части пошло обоим партнерам на пользу. Сейчас обе компании успешно развиваются.

Необходимость разделения была связана с разным подходом к стратегии завоевания российского рынка.

В настоящее время, находясь на стадии зрелости, компания не меняет своей идеологии, обращая особое внимание, как этого и требует стратегия на стадии зрелости, на повышение качества продукции и на закрепление сложившегося контингента покупателей из среднего класса. Особое внимание уделяется компаниям-партнерам, производителям одежды, тканей и аксессуаров. Отношения строятся только после получения пробной партии, которая должна соответствовать определенным критериям. Среди поставщиков подбираются те, которые разделяют философию компании «Биана» и стремятся закрепиться на рынке за счет качества и высокой квалификации отношений.

При выборе иностранных поставщиков учитывается определенная специализация каждой страны, позволяющая получить товары высокого качества. Именно с этой точки зрения проводится политика отказа от российских производителей, которые пока не обеспечивают нужного уровня цен на поставки и не соответствуют качеству, требуемому фирмой. Сказывается и то, что в России отсутствуют традиции массового производства модной одежды, характерные для таких стран, как Италия, Франция.

Дефолт 1998 г. поставил компанию в тяжелое положение и вынудил перейти к стратегии вертикальной интеграции путем присоединения ретейла. Необходимость присоединения ретейла объясняется тем, что кризис показал ненадежность связей с торговыми организациями в условиях высокой инфляции и потенциальной угрозы повторного дефолта.

Период кризиса 1998 г. подтвердил оправданность стратегии диверсификации для поддержания компании. В то время как основное направление находилось в тяжелом положении и компания по этому направлению имела отрицательный финансовый результат, второе направление – сувенирной одежды – помогло компании выстоять, поскольку кризис на нем практически не сказался, так как это направление бизнеса работает на рынке В2В. За 10 лет компания открыла более 45 салонов в 18 городах России и продолжает успешно развиваться. Она ориентирована именно на российский рынок и открывает свои магазины в крупных торговых центрах, не боясь конкуренции с известными розничными торговыми брендами.

Компания не использует франчайзинг, считая, что его правовое регулирование в России и опыт не дают оснований для оптимистичного отношения к этой форме стратегических взаимоотношений. Успешная маркетинговая стратегия подкрепляется вниманием к осуществлению функциональных стратегий, прежде всего к стратегии управления человеческими ресурсами. Быстрое развитие компании ставит важную задачу поддержания определенного уровня квалификации при том, что сложившийся и воспитанный коллектив постоянно пополняется молодыми кадрами. Компания укомплектована только российскими специалистами, систематически повышающими свою квалификацию, а наиболее талантливые обучаются за рубежом за счет фирмы.