Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях

Например, один из моих клиентов Эд: когда я только начала с ним работать, ему было 45 лет, он занимал должность директора в крупной государственной структуре и отвечал за базы данных. В период хронического кризиса он тратил свой 12-часовой рабочий день на решение проблем и поиск брешей в системе. Раз за разом он был вынужден повторять своему руководству, что они не уложатся в срок по внедрению новых процессов. Вот это действительно был стресс! Основная причина стресса Эда: он пытался справиться со всеми задачами самостоятельно вместо того, чтобы делегировать определенную работу своим прямым подчиненным, которые должны решать проблемы вместе с ним и нести за них ответственность. Впоследствии он все же решился на этот шаг – сегодня он ощущает себя дирижером оркестра, слаженно исполняющего симфонию, а не музыкантом, играющим на всех инструментах сразу. Каждый день он уходит с работы на час раньше, и сегодня он первый кандидат на повышение.

Стресс часто возникает в результате того, что вы работаете выше, ниже или за пределами уровня, предполагаемого вашей должностью (за исключением случаев, когда вы идете на повышение и должны продемонстрировать руководству навыки следующего уровня, показывая, что «уже справляетесь с должностью»). Кроме того, вы сами для себя создаете стресс, когда загоняете себя в рамки должностных обязанностей вместо того, чтобы приспосабливаться к изменяющимся требованиям вашей постоянно эволюционирующей функции. Директор по персоналу крупной больницы однажды мне пожаловался: «Я вижу, как управляющие делают то, что им нравится делать, но при этом не делают свою реальную работу. Это всегда приводит к головной боли». Если вы не уверены, что от вас требуется, не торопитесь, обсудите это с вашим руководством и прямыми подчиненными.

Каковы стратегические приоритеты у вас и вашей компании?

Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?»{58}

Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».

Однако что делать, если ваш руководитель не ставит четкие цели и/или не доносит их должным образом до членов команды? «Помогите ему, – советует Клер. – К примеру, вы можете сказать своему руководителю: “Кажется, существует некоторое недопонимание в отношении целей, которые стоят перед нашей командой на этот год. Возможно, вы сочтете нужным, чтобы я провел общее собрание для коллектива и все им разъяснил?”»

Приведу еще один наглядный пример возникновения стресса из-за нечетко поставленных целей. Тим работал менеджером по продажам в финансовой компании. Непосредственный руководитель планировал сделать его наставником для сотрудников с более низкой квалификацией, но при этом Тим должен был продолжать выполнять свою норму по продажам. Руководитель отдела (следующий в корпоративной иерархии после начальника Тима) хотел, чтобы Тим также принимал участие в разработке новых финансовых продуктов и деловой стратегии. За невыполнение норм по продажам Тиму грозил штраф. А если Тим перестанет заниматься вопросами стратегического планирования, то разочарует руководителя отдела и лишится шанса повысить свой профессиональный статус. Тим находился в колоссальном нервном напряжении, но продолжал делать все, о чем его просили (его жена также не была от этого в восторге).

Мы составили график распределения рабочего времени Тима и получили одобрение у его руководства: 80 % на продажи и 20 % на разработку новых финансовых продуктов. Мы определили, как Тим может переключаться с одного вида своей деятельности на другой в зависимости от текущих обстоятельств. Например, при достижении определенного успеха в области разработки новых продуктов было бы разумно тратить больше времени именно на разработку; а при отсутствии прогресса в области продаж требуется больше времени уделять продажам.