Сверху вниз

Подумайте о трёх изменениях, описанных в Главе 4: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции.

Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали цифры. Если бы вы были руководителем в королевстве Джинина, вы бы довольно быстро поняли, что всегда необходимо иметь под рукой твёрдые факты, и что эти факты должны быть достоверными. Однажды, например, после обсуждения компании ITT в моем классе на программе для руководителей, один из участников подошёл ко мне для приватного разговора. «Я только хотел сказать вам, — начал он, — что я когда-то работал на Джинина. Сказать, что он управлял с помощью цифр, значит ничего не сказать. Все мы не спали ночами перед тем, как надо было докладывать свои ежемесячные результаты. Когда наступал этот момент, мы все садились в кабинете босса за огромный стол для совещаний из красного дерева и пытались держаться спокойно. Затем начинался жёсткий, холодный перекрёстный допрос. Оставалось молиться, что ты продумал все вопросы, и что твои цифры соответствуют действительности. Если же нет…»

Рассказ этого руководителя очень напоминал рассказы некоторых моих французских коллег о том, как когда-то проходили устные экзамены на докторскую степень в Сорбонне. Только там вы не сидели за круглым столом. Вы стояли, совсем один, а ваши друзья (и враги) располагались полукругом у вас за спиной, в то время как совет экзаменующих в чёрных мантиях пристально разглядывал вас с высоченной кафедры. Это испытание случалось лишь однажды в жизни. Камера пыток ITT работала регулярно.

И все-таки, какой бы неприятной и порождающей нервозность ни была культура компании ITT, она была сильной и ясной. Какими бы ни были страдания, менеджеры на всех уровнях знали свои приоритеты. Другие способы действия занимали второстепенное положение. В конце разговора тот руководитель сообщил мне, что уволился из ITT. Зная культуру ITT и зная себя, он решил, что это не его место. Когда расхождение между тем, чего ожидает организация, и что готов дать менеджер, становится слишком большим, наступает время развода.

Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры. Основным заветом компании был гуманистический “HP Way"[26]. Чтобы внушить всем сотрудникам свои культурные нормы, HP регулярно привозила своих зарубежных руководителей в Пало Альто, чтобы погрузить их на несколько недель в HP Way. Эта гуманистическая культура очень успешно работала на протяжении нескольких десятилетий. Естественно, даже там на заднем фоне мягко играла иерархическая музыка.

Посмотрите на третью, относительно молодую организацию Apple Computer. Было бы неверно утверждать, что она выбрала

третью карту, то есть культуру в духе активных групп. Скорее, эта культура выросла как продолжение образа жизни основателей компании. В те годы в Apple даже иерархия играла незначительную роль. В центре действия были небольшие страстные группы, одержимые своими задачами.

Три компании выбрали для того, чтобы осуществлять изменения, различные пути в качестве доминантных. В каждой компании выбор оправдывал себя в течение какого-то времени. Кабинетные стратеги смогут правильно указать на то, что акцентирование только одного варианта и преуменьшение значения других в конце концов привело к неприятностям. В ITT люди страдали, и огромный раздутый конгломерат Джинина был сразу же уменьшен в размере его преемником. После нескольких чрезвычайно успешных десятилетий HP оказалась позади в стремительно развивающемся информационном бизнесе. Критики утверждали, что почитаемый в компании HP Way сдерживал её, что ей не хватало маневренности и духа соперничества. Поэтому изменения были навязаны компании HP старомодным способом — простым применением власти. Компания Apple тоже изменилась после того, как побывала на краю гибели, что, очевидно, было вызвано недостатком дисциплинированной координации и жёсткого контроля. Однако Apple смогла преодолеть кризис.

Хотя сильные организационные культуры могут меняться, стоит подчеркнуть еще раз, что окончательно исчезают они крайне медленно.