Читаем Сверху вниз полностью

Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики — намеренному изолированию группы с целью осуществить изменения в иерархии. Когда тяжелая неповоротливая организация хочет запустить экспериментальный, инновационный проект, ей может хватить здравого смысла, чтобы признать свою неповоротливость — что она прекрасно подходит для выполнения обычных рутинных задач, но не создана для радикальных инноваций. Поэтому она назначает небольшую специальную группу и предоставляет ей неограниченную свободу в решении стоящей перед ней нетривиальной задачи. Именно так поступила компания Xerox, создав свой Исследовательский Центр PARC в Пало Альто [27] в Силиконовой Долине, на расстоянии почти трёх тысяч миль от головного офиса. Там, в отличной изоляции, но близко к месту действия, эта как бы независимая группа должна была придумать и разработать свой собственный офис будущего. Такая схема была хороша со всех сторон. Небольшая беспокойная группа не будет мешать основной организации, которая в то же время не будет завидовать особому положению, занимаемому PARC. А работе удаленной группы не будут мешать обычные бюрократические правила и установления.

Формат изоляции может быть очень продуктивным. Компания Apple успешно использовала его для создания Macintosh, а компания IBM — для создания ПК. Однако необходимо иметь в виду одно важное обстоятельство: эта формула работает только в том случае, если включает в себя чёткую стратегию выхода. В какой-то момент небольшая инновационная группа и большая, относительно закрытая иерархия должны воссоединиться. Если ребёнка и родителя разлучить на длительное время, они могут даже не узнать друг друга. Именно в такой момент начались проблемы у Xerox. Не существовало никакого канала для интеграции прекрасной работы PARC в основную организацию.

Хрупкое и критическое равновесие находится где-то между слишком сильной изоляцией и слишком слабой. Изолированные группы легко могут потерять из виду потребности коллег, клиентов и других важных заинтересованных сторон. В свою очередь материнские компании, не имеющие практически никакого понятия о том, что делают изолированные группы, могут пренебречь или проигнорировать их работу или даже двинуться в совершенно другом направлении. Когда такие творческие группы наконец покинут свои коконы, неся с собой свои инновационные сюрпризы, материнская организация скорее всего не испытает при этом восторга. Крупные организации редко любят сюрпризы. Сюрпризы нарушают чёткий иерархический порядок и рутину. В этот момент группа, изначально созданная, чтобы дать толчок изменениям, становится — с точки зрения материнской организации — чем-то вроде парии, разрушительной, а не созидательной силой.

Широко распространены различные варианты метода изоляции, а также его неоднозначные результаты. Например, крупные организации часто проводят семинары на тему организационного развития или лидерства за пределами офиса, где-нибудь на «культурных островах». Там, находясь во временном уединении, участники могут работать с усиленной концентрацией, без каких-либо отвлекающих факторов. Таким образом можно повысить эффект семинара. Проблемы обычно начинаются на следующем опасном шаге — возвращении обратно домой. У этого сложного момента даже есть название. Его называют «проблемой возвращения». Он наступает тогда, когда участники семинара, взволнованные и жаждущие применить свои новые знания, возвращаются к своей повседневной работе — чтобы вновь столкнуться с мощными мрачными испарениями «нормальной» иерархической рутины. Вместо радушного приема дома их, скорее всего, встретят рабочие столы, заваленные накопившейся работой, игнорирование слишком занятых коллег и хмурые взгляды боссов. Через несколько недель значительная часть их вновь приобретённых знаний и энтузиазм, с которым они хотели распространять эти знания, постепенно исчезают.

ЧТОБЫ СПРАВИТЬСЯ С ИЗМЕНЕНИЯМИ, СОЗДАЙТЕ МАТРИЦУ

Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица

, поэтому, неся значительную ответственность, он в то же время обладает небольшими формальными полномочиями. На его плечах нет звёзд. И все же он должен координировать работу многих специализированных групп, а также тесно сотрудничать с заказчиками проекта. По его словам, его работа требует постоянного убеждения и переговоров.

Это показалось мне интересным, поэтому я расспрашивал его, чтобы узнать побольше. «Я подчиняюсь вице-президенту, — сказал он, — а он подчиняется президенту».

Перейти на страницу:

Все книги серии Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге

Воля и видение
Воля и видение

Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:– Видение массового рынка.– Настойчивость руководителя.– Неустанные инновации.– Финансовая смелость.– Умелое распоряжение активами.Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам. Изучение истории рыночных лидеров: Microsoft, Intel, Hewlett-Packard, Federal Express, Procter & Gamble и Charles Schwab вкупе с анализом архивных документов той эпохи, в которую происходили те или иные события, показывают, что действие пяти ключевых принципов актуально как в XIX веке, так и в наши дни. Авторы сопоставляют поведение длительных лидеров с поведением тех, кто обладал такими же, если не большими, шансами на успех, но не добились его.Более важно, что они указывают путь, которым, следуя примерам долгосрочных лидеров, могут пойти сегодняшние компании, чтобы овладеть значительно большей долей рынка, независимо от ресурсоемкости или сложности их продуктов.

Джерард Теллис , Питер Голдер

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Сверху вниз
Сверху вниз

КАК ПРЕУСПЕТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИЕРАРХИИСпециалисты в сфере науки управления предсказывали конец иерархиям. Даже сегодня многие ученые мужи считают, что эти авторитарные структуры стремительно сдают позиции горизонтальным сетевым конструкциям. Однако любой человек, работающий в крупной организации, знает правду: неважно, насколько более «плоской» или основанной на командном подходе становится компания, она все' равно остается иерархией, 1 построенной сверху вниз и ориентирующейся на единого босса.В своем четко обоснованном исследовании современных иерархий специалист по организационному поведению Гарольд Ливитт объясняет, чем вызван этот разрыв между управленческой теорией и реалиями трудовой жизни. Он анализирует, как этот разрыв влияет на менеджеров, пытающихся действовать более демократично в рамках авторитарных иерархий.Ливитт утверждает, что иерархии существовали на протяжении столетий и будут существовать дальше, несмотря на их очевидные недостатки. Даже вызывая раздражение, они все же удовлетворяют многие эмоциональные потребности. Более того, иерархии остаются оптимальными и самыми эффективными структурами, изобретенными человечеством для выполнения масштабных и сложных задач. Вместо того чтобы продолжать бессмысленную борьбу за их уничтожение, Ливитт предлагает признать их неизбежность и найти более действенные способы сделать их эффективнее и гуманнее.«Сверху вниз» о том, как изменились иерархии благодаря прогрессивным нововведениям: от управления с участием работников до аналитического управления и активных групп. Книга показывает, как менеджеры-лидеры могут решать головоломки, которые содержат в себе современные иерархии:• Необходимость уступать власть, предоставляя полномочия рабочим• Руководство командами в организациях, вознаграждающих индивидуальные достижения• Сохранение целостности своего «я» в авторитарной среде, которая требует послушанияИсследование истинного состояния сегодняшней рабочей среды, книга «Сверху вниз» — рассудительное руководство по созданию продуктивных, инновационных организаций, в которых — помимо прочего — приятно работать.

Гарольд Дж. Ливитт

Обществознание, социология

Похожие книги

СССР. Жизнь после смерти
СССР. Жизнь после смерти

Книга основана на материалах конференции «СССР: жизнь после смерти» и круглого стола «Второе крушение: от распада Советского Союза к кризису неолиберализма», состоявшихся в декабре 2011 г. и январе 2012 г. Дискуссия объединила экспертов и исследователей разных поколений: для одних «советское» является частью личного опыта, для других – историей. Насколько и в какой форме продолжается жизнь советских социально-культурных и бытовых практик в постсоветском, капиталистическом обществе? Является ли «советское наследие» препятствием для развития нового буржуазного общества в России или, наоборот, элементом, стабилизирующим новую систему? Оказывается ли «советское» фактором сопротивления или ресурсом адаптации к реальности неолиберального порядка? Ответы на эти вопросы, казавшиеся совершенно очевидными массовому сознанию начала 1990-х годов, явно должны быть найдены заново.

авторов Коллектив , Анна Ганжа , Гиляна Басангова , Евгений Александрович Добренко , Ирина Викторовна Глущенко

Культурология / История / Обществознание, социология / Политика / Образование и наука
Мозг: прошлое и будущее. Что делает нас теми, кто мы есть
Мозг: прошлое и будущее. Что делает нас теми, кто мы есть

Wall Street Journal назвал эту книгу одной из пяти научных работ, обязательных к прочтению. Ученые, преподаватели, исследователи и читатели говорят о ней как о революционной, переворачивающей представления о мозге. В нашей культуре принято относиться к мозгу как к главному органу, который формирует нашу личность, отвечает за успехи и неудачи, за все, что мы делаем, и все, что с нами происходит. Мы приравниваем мозг к компьютеру, считая его «главным» в нашей жизни. Нейрофизиолог и биоинженер Алан Джасанов предлагает новый взгляд на роль мозга и рассказывает о том, какие именно факторы окружающей среды и процессы человеческого тела формируют личность и делают нас теми, кто мы есть.

Алан Джасанов

Обществознание, социология / Научно-популярная литература / Образование и наука
Wiki-правительство
Wiki-правительство

Появление Интернета и технологий совместной работы с информацией позволяет изменить работу существующих государственных институтов и создать новые механизмы решения задач как на местном, региональном, так и на общегосударственном уровне. Автор выдвигает идею создания wiki-правительства – новой культуры управления государством, заключающейся в привлечении к удаленной работе граждан, владеющих уникальными компетенциями и готовых предложить стране свои опыт и знания. Прообразом такой совместной работы выступает Peer-to-Patent – интерактивный проект, позволивший радикально изменить процесс патентования. В основе его – работа команд волонтеров, опирающаяся на технологии социальных сетей.Такой подход дает возможность за счет новой формы коллективных действий повысить эффективность государственных структур, укрепить и усовершенствовать демократию, создав, как утверждает автор, «правительство людей, для людей и с участием людей».

Бет Симон Новек

Обществознание, социология