Сверху вниз

Менеджеры среднего звена оказались в любопытном положении в отношении понятия лидерства. Истинные лидеры при необходимости могут воздействовать и преобразовывать, не обладая властью, менеджеры же, нравится вам это или нет, нагружены (или облагодетельствованы) властью. В наше время менеджеры должны иметь больше контактов, поэтому обучение лидерству или хотя бы умению убеждать, не опираясь на власть, совершенно в порядке вещей.

Многие организации, кажется, готовы превратить своих менеджеров в лидеров. Их более плоская, более сетевая структура нуждается в большем числе полуавтономных, инициативных, контактирующих друг с другом лидеров. Поэтому такие организации пытаются сделать лидеров из менеджеров, что является переменой к лучшему для менеджеров среднего звена. В конце концов, кто не хочет стать лидером? Хотя с другой стороны, хотят ли организации забыть о менеджерах в пользу лидеров? Не стоит этого делать!

В Главе 8 мы пытаемся выяснить, что значит быть одновременно и менеджером и лидером в современной иерархической организации. В главе приводится схема процесса менеджмента-лидерства. В схеме процесс разбивается на три взаимосвязанных этапа. Такая разбивка может дать нам лучшее представление о процессе в целом. Она поможет выяснить, обладаем ли мы качествами, необходимыми для того чтобы справиться с каждой из трех фаз и противоречиями между ними. Что более важно, эта разбивка поможет менеджеру решить, хочет ли он (или она) действительно посвятить значительную часть жизни менеджменту и лидерству в большой нисходящей иерархии.

глава восьмая

ТРИ УРОКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ-ЛИДЕРОВ

С

овершенно очевидно, что современные менеджеры должны обладать определенным набором лидерских качеств для достижения собственного успеха и обеспечения успешной работы своих сотрудников. Поэтому в этой главе мы будем использовать составное слово «менеджер-лидер». Если вы уже являетесь менеджером-лидером в крупной иерархии — или только стремитесь к этому, — то данная глава посвящена именно вам.

На последующих страницах изложена модель современного процесса менеджмента-лидерства, состоящая из трех частей. Данную модель я считаю лучшей из всех существующих, поскольку она одновременно служит для достижения двух целей: дает общую картину современного процесса менеджмента-лидерства, позволяя в то же самое время понять, соответствуют или не соответствуют ваши собственные убеждения, интересы и способности такому стилю жизни.¹ Надеюсь, она заставит вас подумать о том, как вы и ваша иерархия сможете ладить друг с другом на протяжении длительного времени, и о том, обладаете ли вы теми наклонностями и навыками, которые вероятно, понадобятся вам, если вы планируете сделать менеджмент-лидерство своим стилем жизни.

Модель довольно проста. Ее можно проиллюстрировать диаграммой, показанной на рис. 8–1.

Процесс менеджмента/лидерства

Пунктирные вертикальные линии, разграничивающие три этапа на рис. 8–1, говорят о том, что эти этапы не отделены полностью друг от друга.

Границы, разделяющие их, можно пересечь в обоих направлениях. Кроме того, порядок 1-2-3 не означает, что этапы должны следовать друг за другом, хотя, как правило, именно так и бывает.

Рассмотрим сначала этап 3, то есть этап реализации процесса менеджмента/лидерства, а затем обратимся к двум оставшимся этапам в обратном порядке.

ЭТАП 3: РЕАЛИЗАЦИЯ

Реализация является этапом действия в процессе менеджмента/лидерства. Менеджеры — это люди, которые действуют, обеспечивают исполнение поставленных задач. Реализация находится на третьем месте, потому что обычно, хотя и не всегда, менеджеры-лидеры действуют после того, как решения приняты.

Поведение менеджеров всегда характеризовалось действием. На протяжении более полувека разные исследователи в разных географических точках, опираясь на разные теоретические концепции, просто наблюдали за менеджерами (данное определение было дано исследователями, и мы будем придерживаться его какое-то время), чтобы понять, в чем же на самом деле заключается их деятельность. В результате этих исследований на основе наблюдений неоднократно находился ответ «нацеленность на действие».²

К примеру, менеджеры и тогда, и сейчас, и здесь, и там практически никогда не занимаются только одним или двумя вопросами в течение одного дня. Напротив, они одновременно заняты 15–20 разнообразными задачами. Большей частью они работают рывками. Они проводят короткие неформальные встречи за чашкой кофе или в коридоре. И, в основном, они занимаются решением проблем других людей: клиентов, поставщиков, сотрудников, находящихся выше или ниже в иерархии, а не своих собственных проблем. Другими словами, значительная часть действий менеджера является реакцией на многочисленные запросы, требования и кризисные ситуации.