Читаем Технология наставничества полностью

Далее во втором шаге вы предложите ученику стать зрителем производственного процесса, но к нему не всегда есть доступ без инструктажа по технике безопасности. Опять же в большинстве компаний этот инструктаж имеет скорее формальный характер при приеме на работу, но мы же, наставники, непосредственно несем ответственность не только за жизнь и здоровье нашего ученика, но и за целостность и рабочее состояние оборудования. Мое мнение, что подробный инструктаж должен происходить во время второго шага, но если формальные требования в вашей компании требуют его прохождения до посещения производственной площадки, то можно сосредоточиться на главном – предостеречь о факторах, представляющих наибольшую опасность для него. Причем желательно использовать визуализацию: картинки, видео, да хоть нарисуйте – главное, чтобы ученику стало предельно понятно, что может навредить ему, как, где и при каких ошибках с его стороны. Любые правила безопасности написаны кровью людей, поэтому не бойтесь запугать ученика, расскажите о серьезных последствиях для его здоровья в случае нарушения техники безопасности. Береженного Бог бережет. Не пытайтесь натаскать ученика на тест, лучше объясняйте причины и логику тех или иных правил и требований. Например, дайте ему наушники, включите в них музыку, а рядом включите какой-нибудь шумный электроприбор, допустим принтер. Ученик ничего не услышит, а значит ему будет проще понять, почему на территории завода нельзя ходить в наушниках и слушать музыку, когда вокруг ездит крупная техника, водитель которой имеет очень большую слепую зону. Вывод делайте сами. Поверьте, трагических случаев достаточно.

Когда с правилами техники безопасности разобрались настало время обратной связи. Именно опираясь на нее вы сможете перейти ко 2 шагу и только на нее, иначе есть риск, что все обсуждаемое с учеником в 1 шаге кануло в лету. И тут мы, наконец, подошли к тем самым открытым вопросам, про которые я упоминал в абзаце про опытных учеников. Прежде всего стоит разобраться, что такое открытые вопросы. Это те вопросы, на которые вы можете получить развернутый ответ и на которые ученик не может дать ответ да или нет. Обычно наставники, которых я обучаю, используют после подробнейшего инструктажа следующий вопрос: «Ты все понял?» На такие ответы большинство учеников ответят – «ДА». Или вопрос наставника «Есть вопросы?» Ответ ученика: «НЕТ». И наставник довольный идет показывать ученику процесс, но потом крайне удивляется, что ученик его не понял. «Я же тебя спрашивал, есть вопросы?!» После этого возникает стереотип, что все ученики – тупые. Но в данной ситуации все совсем наоборот. Если наставник задает такой вопрос, то у меня возникает свой вопрос к наставнику: «А как ты проверил, что именно понял ученик?» А вот это, друг мой, уже открытый вопрос. Получая ответы да или нет, наставник получает только информацию об отсутствии в данный момент вопросов. Но он никак не проверяет, что именно отложилось в голове ученика. Поэтому я предлагаю заменить закрытый вопрос: «Ты все понял?» на «Что ты понял?», а вопрос «Есть вопросы?» вообще не задавать, потому что он предполагает только проверку наличия/отсутствия вопросов – не более. А это для нас сейчас не важно.

Теперь главный открытый вопрос: «Как же задавать открытые вопросы?»

Все просто. Открытый вопрос в отличие от закрытого в своем начале имеет вопросительное слово, например, что, кто, как, какой, когда, зачем, в чем, для чего, сколько. Слов, я думаю, в природе больше, но сейчас я вспомнил только эти. Теперь, когда мы разобрались в чем отличие открытых вопросов и закрытых, настал момент научиться их задавать.

Дорогой читатель, я облегчу Вам задачу и расскажу, сколько открытых вопросов вам будет достаточно. Вопросов будет столько, сколько пунктов было в вашем описании процесса. Помните, мы начинали с цели? Так задайте вопрос про цель.

«Какова цель этого процесса?» или «Зачем мы это делаем?»

Не спешите отвечать, пусть ученик напряжет свою оперативную память. Далее результат и его критерии качества. Тут и вопрос:

«В чем выражается конечный результат нашей работы/Нашего процесса? Как понять, что результат соответствует требованиям качества? Какие требования качества у нас есть? Какое из них главное?»

После этого мы разбирали этапы процесса. Как насчет таких вопросов:

«Сколько этапов в нашем процессе?»

«С чего начинается процесс?»

«Что идет после первого этапа? Второго? Третьего?»

«Какие будут последствия если пропустить данный этап?»

«Что мы делаем на данном этапе?»

Вполне разумно во время обсуждения этапов, уделить внимание безопасности:

«Что нельзя делать на данном этапе?»

«Какие действия ты совершишь прежде чем войти в цех?»

Я думаю, для начала достаточно. Как видите, для простоты применения я накидал готовые варианты открытых вопросов. А вы уже по ходу сможете дополнить своими вариантами.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов
Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов

Как вернуть денежные средства компании, казалось бы, безвозвратно потерянные? Какой при этом применить механизм, не выходя за рамки законных методов? В книге описаны способы, с помощью которых можно разрешить проблему долгов, используя преддоговорные меры, претензионный порядок. Подробно раскрыты методы «выбивания» долгов, включая такие, как зачет встречных однородных требований и процедура банкротства. Особое внимание уделяется ответственности должника за невозврат долга, стратегии продажи долговых обязательств. Приведены принципы работы с банком и со службой судебных приставов-исполнителей при взыскании денежных средств.Но что делать, если вы сами попали в долговую кабалу и возврат долгов уничтожит ваш бизнес? Отсрочить пагубные платежи возможно, если вы умеете управлять дебиторской задолженностью. В книге рассмотрены основные аспекты управления, включая механизмы досудебного урегулирования спора, судебные стратегии, методы работы с договорами.Книга будет интересна руководителям организаций, предпринимателям разных сфер деятельности.

Олег Малкин , Олег Юрьевич Малкин

Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного? Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг. Клиника Мэйо – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.

Кент Селтман , Леонард Берри

Маркетинг, PR / Медицина / Управление, подбор персонала / Образование и наука / Финансы и бизнес
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет. Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги. подробнее www.sapcons.ru Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Скачать бесплатный электронный вариант книги можно на сайте www.sapcons.ru   книга распространяется по  лицензии Creative Commons  

Автор Неизвестeн

Деловая литература / Экономика / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала