Читаем Теория U. Лидерство из будущего полностью

3. Обвинение других

. Это лишает реальность четкости и яркости – а именно эти качества имеют вес в таких социально сложных и конфликтных явлениях, как умение видеть себя с позиций других игроков и понимание, что ты тоже вносишь вклад в существование той или иной проблемы. Модель словесного общения под названием «обвинение» не позволяет группам проникать в тонкости коммуникации, играющие важнейшую роль, а также увидеть себя как часть системы. С ростом напряжения, когда система застревает в обвиняющих типах словесного общения, ее эффективность неизбежно снижается. Антиспособность, лежащая в основе этого типа общения, – желание запереться в своем маленьком мирке и не вылезать наружу. Обвинение подразумевает отсутствие связи с другими и невозможность узнать их точку зрения. Эта ошибка часто случается на институциональном уровне, какими бы при этом благими ни были намерения отдельных личностей.

К примеру, Стиглицу повезло, что он не слишком глубоко вовлекся во внутреннюю политику МВФ. И ему было легче охватить и позицию Международного валютного фонда, и перспективы развивающихся государств. В другом интервью Стиглиц заявил: «Сегодня некоторые защищают наше лицемерие: мы притворяемся, что помогаем третьим странам, заставляя их открывать рынки к выгоде развитых экономик, в то время как последние успешно защищают свои рынки. Благодаря этой политике богачи пополняют карман, а бедняки разоряются, и среди них растет недовольство»[276]

. С этим лицемерием невозможно бороться как с особенностью индивидуального поведения. С этим можно справиться только в контексте коллективного или группового явления, когда некие аспекты восприятия реальности отфильтровываются или отключаются на структурном уровне. Вспомните слова представителя автомобильного концерна: «Когда проблема возникает, первый корпоративный ответ всегда один и тот же: ее не существует». Первая стадия – отрицание, вторая – обвинение.

4. Отсутствие и гордыня

. Если обвинение других есть обрыв связей по горизонтали, то отсутствие – обрыв по вертикали, конец контактов с самим собой, с эмерджентно зарождающимся, или подлинным, «Я». Эта ситуация менее заметна, но наиболее вредна. Однажды я участвовал в телеконференции, обсуждающей формы мероприятия с группой руководителей высшего звена престижной международной организации. Когда клиент, он же спонсор, высказал свои идеи и основные положения, которые, с его точки зрения, следует проработать, я мысленно повесил трубку: то, что он описывал, совершенно не совпадало с тем, что он, его рабочая группа и я представляли. В предыдущей беседе мы договорились, что намеченное мероприятие будет более смелым, возможно, даже дерзким; теперь было ясно, что его исправленная версия окажется напрасной тратой времени и энергии, в том числе и моих. Тогда я просто соблюдал правила игры. Я был внимателен и вежливо отвечал на его реплики. Однако в глубине души понимал: если мы пойдем на поводу у клиента, намеченное событие не будет иметь эффекта, на который надеются и он, и другие члены рабочей группы. Я пожалел, что играл по правилам и ничего не предпринял. Чувствовал, что необходимо спасти положение, но не знал как.

В тот же вечер, чуть позже, беседуя с тем же клиентом один на один, я выразил это беспокойство. Именно тогда первоначальный шанс появления наилучшего возможного будущего заново возник для каждого из нас: мы снова нашли общую позицию и вступили в диалог.

Отсутствие включает в себя некий элемент саботажа. Он настолько микроскопический, что заметить его под силу только вам. Кого вы саботируете? Свое подлинное «Я» и отношения, которые могут возникнуть у него с истинной сутью других игроков. То есть, в конечном счете, наилучшее возможное будущее для вас и вашего проекта или группы, которая зависит только от того, допустите ли вы его реализацию. Вы саботируете свое «Я». Перерезав связь с подлинным «Я», вы немедленно ощутите внутреннюю пустоту. Как правило, она быстро заполняется каким-либо аспектом эго и другими вопросами вчерашнего и позавчерашнего дня (как в случае с фашизмом). Если это происходит, вы легко потеряете связь с насущными вопросами, стремящимися реализоваться, и погрузитесь в состояние жалости к себе, гордыни или и того и другого вместе.

Перейти на страницу:

Все книги серии МИФ. Бизнес

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес