Теория U. Лидерство из будущего

У меня возникло ощущение, что я стою на мосту. Было понятно: чтобы беседа сдвинулась с мертвой точки, придется спрыгнуть. Однако невероятная внутренняя тяжесть удерживала меня на месте. Одна моя часть твердила: «Скажи ему, что подобный метод общения с партнерами не имеет смысла». Другая часть, у которой душа ушла в пятки, шептала: «Открой свое сердце. Позволь ему изменить тебя». В этот момент в моей голове всплыло воспоминание: недавно, во время работы в главном офисе фармацевтической компании, я была в точно такой же ситуации, как Вальтер. Требовалось убедить бизнес-подразделения и производственные площадки в массе концептуальных позиций, утверждений и навязать им списки дел, не связанных с непосредственным опытом. Чем более бесполезной я ощущала себя, тем больше мой стиль общения напоминал сухой инструктаж или лекцию.

И я прыгнула: «Слушаю вас и размышляю, насколько работа на заводе отличается от деятельности в штаб-квартире». Он согласно кивнул. Лед дистанцирования, наросший между нами, начал таять. Я замедлила темп речи, говоря теперь с позиции потерянной бесполезной личности, которой ощущала себя в тот момент: «Не знаю, применим ли вообще к вам этот опыт, и если да, то каким образом». Я была крайне осторожна, тщательно подыскивала нужные слова, не зная, каким будет следующее: «Когда я спросила сотрудников производства, зачем я им, услышала в ответ: “Если честно, госпожа Ферстеген, вы вообще не нужны нам для тех вещей, которыми вы сейчас занимаетесь, уж извините”».

Повисло молчание. Слышно было, как жужжит муха. Но эта тишина наполнялась энергией. Я ощутила глубокое облегчение, а Вальтер наконец произнес: «Именно так они сказали и мне». Ровно тогда в общении произошел сдвиг. Я спросила: «По вашим словам, одна из важнейших вещей, которым вы научились на производстве, такова: одна и та же ситуация совершенно по-разному выглядит изнутри и снаружи. Как это знание можно применить к нынешнему моменту?»

Ход времени замедлился: мы словно вошли в иное измерение. Помолчав, Вальтер произнес: «Одна беседа отличалась от остальных – разговор с руководителем отдела производства, которого я хорошо знаю и глубоко уважаю. Я беседовал с ним не как с абстрактным сотрудником из отдела производственных отношений, а как с равным, как (пусть и бывший) начальник с начальником. Он сказал: “Вальтер, с позиции сотрудника корпоративного ранга ты отвечаешь на вопросы, которых я не задавал. Но есть множество вопросов и проблем, где я нуждаюсь в твоей помощи как практика той же категории. Помоги мне найти свежие решения”».

Я спросила: «Как вы думаете, почему он так сказал?» И Вальтер ответил: «Полагаю, потому, что мне удалось поставить себя на его место, увидеть корпоративный уровень глазами производственника. В других беседах я смотрел на ситуацию только снаружи, рассматривал производство с точки зрения управления компанией. Разница, которую я вижу сейчас, будит во мне сомнения: корпоративные вопросы организуются вокруг производства или наоборот? В качестве бывшего руководителя производства я могу использовать нынешние полномочия, чтобы переориентировать структуру компании и поставить в центр не общий уровень управления, а производство».