Типы людей и бизнес

Нынешняя типологическая однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительный её аспект заключается в том, что когда с типологической точки зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой производительностью. Минус же этой ситуации заключается в том, что когда между представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко оказывается неясной и трудноопределимой, что часто ведёт к массе неуместных обвинений. Все дело в том, что когда вы сердитесь, гнев служит или проекцией вашей личной проблемы, или той области, которую вы недостаточно контролируете. И в том и в другом случае вам будет трудно сосредоточиться на истинной причине своего гнева, а в коллективе похожих на вас людей, которые будут поголовно рассержены тем же, что и вы, ваше смятение рискует лишь разрастись.

Вот один пример: в офисе работает очень много логиков-рационалов, и все они видят жизнь в черно-белом свете и делят все только на хорошее и плохое. Когда между двумя логиками-рационалами разгорается несогласие по поводу того, что одному из них кажется белым, а другому – чёрным, для разрешения этого конфликта у них будет не так много вариантов: или воспользоваться преимуществами своей должности, или кричать друг на друга ещё громче, или становиться все более и более упрямыми. Иногда источник разногласия теряется во мраке, так что неясно, что породило конфликт: то ли стороны не сошлись во мнениях по конкретной проблеме, то ли это они так реагируют на то, что видят себя друг в друге. Часто это бывает трудно установить, но в результате от этого страдает производительность.

Теперь сравните эту рабочую обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них, а второе – в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется, когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.

В тот или иной момент большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть – это несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам даётся такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для вашего выживания.

В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.

Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».

Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.