Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

У Кремниевой долины возникла проблема. Технологические гиганты вроде Google нанимают на работу самых талантливых специалистов, платят им огромные деньги – но не за работу, а только чтобы они не ушли к конкурентам. Чудо-инженеры сидят на задницах и ничего не делают весь день, а компании теряют огромные деньги.

Это называют культурой «вложи и лежи» (rest and vest).

Один из инженеров Google сказал: «Какой смысл вкалывать, если тебе ни за что ни про что платят в год пятьсот тысяч долларов, при этом роста ни в профессиональном плане, ни по зарплате все равно не предвидится?»[55]

У Нью-Йоркского университета та же проблема. Университет предоставляет профессорам шикарные квартиры, за аренду которых они платят сущие гроши, и все для того, чтобы профессора не разбежались по университетам других, более дешевых регионов страны. Хитрость, правда, в том, что, когда профессора уходят в отставку, их выкидывают из квартиры. Следовательно, никто из живущих в принадлежащих университету квартирах не стремится уволиться или выйти на пенсию, и по поводу текучки кадров можно не беспокоиться. Таким образом взращивается корпоративная культура безделья. Как и в Кремниевой долине, некоторые из сотрудников с большой зарплатой и шикарным жильем вовсе не заинтересованы в том, чтобы выкладываться по полной.

Что заставляет компанию идти на такое? Иногда руководство просто влюбляется в талантливых. Боссы полагают, что если всячески холить и лелеять любимых гениев, то они будут продолжать фонтанировать идеями. Другими словами, такая политика рождена убеждением, что великие – они великие навеки. Но, к сожалению, в каждом из нас сидит потенциальный лентяй, даже в гениях.

Осыпа

ть наградами за то, что человек просто присутствует на работе, а не за то, что он сделал, – все равно что дать ребенку шоколадку до того, как он выполнит домашнее задание. О каком рвении может идти речь, если шоколадку он уже благополучно слопал?

Важна только заметная работа

Профессор бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо Роберт Лаунт с коллегами сделали любопытное открытие. К какому бы типу ни принадлежал коллектив, обладающие высоким статусом эксперты работали усердно только тогда, когда вся команда могла видеть их вклад[56]

. Если же их деятельность протекала не на виду, они могли лениться. Это касалось даже тех команд, в которых на кону стояла жизнь, например пожарных.

Причина проста. Мы предполагаем, что обладающие высоким статусом сотрудники работают лучше и что благодаря труду они этот статус и получили. И уж если они хотят его сохранить, должны максимально демонстрировать свои умения.

Это открытие – важный урок для всех: мы часто заранее убеждены в том, что считающиеся экспертами члены коллектива всегда будут показывать пример усердия, независимо от того, кто интересуется их работой. А на самом деле стоит присматриваться к тем, у кого высокого статуса нет, – к тем, кто еще не проявил себя или не так уж предан организации. У нашего привычного заблуждения имеются серьезные последствия: если герой команды когда-то был действительно мотивирован на работу, это совсем не обязательно означает, что он сохранил такую мотивацию.

Когда Дерека – харизматичного халявщика, палец о палец не ударявшего целых два года, – нанимали в компанию, все предполагали, что он будет так же тянуть лямку, как и на прежнем месте. Мы не понимали, что Старый Дерек (мотивированный) уступил место Новому Дереку (лентяю-оппортунисту). Обычное когнитивное искажение – видеть людей такими, какими нам хочется, а не такими, какие они на самом деле. И наша группа пала жертвой такого искажения, а чтобы понять это, понадобились несколько лет и череда увольнений.