Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Микроменеджеры – твердые сторонники этой теории, которую ученые называют верой в эффект надзора[68]. Джеффри Пфеффер из Школы бизнеса Стэнфордского университета провел вместе с коллегами отличный эксперимент, иллюстрирующий эту веру. Участники, выступая в роли менеджеров по маркетингу, оценивали качество рекламы часов, созданной человеком со стороны. Одна группа участников видела только готовый продукт, вторая группа наблюдала за работой, но никак не могла на нее влиять, а третья давала советы, которые, по мнению ее членов, использовались для создания окончательного варианта рекламы. И знаете, что самое интересное? Всем предъявлялась одна и та же реклама. Единственное различие между тремя группами – их мнение о том, насколько активно они участвовали в ее создании.

Что обнаружили исследователи? Участники третьей группы были более высокого мнения о конечном продукте, чем участники первой и второй групп. Они были убеждены, что реклама получилась такой хорошей, потому что они приложили руку к ее созданию.

Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт – даже самый малый и незначительный – под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.

Они плохо подготовлены к своей роли

Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять[69]

. И поскольку они этому искусству по-настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров. Билл Гейтс, Джефф Безос, Стив Джобс и Илон Маск – все они признавались в своей склонности к микроменеджменту[70]. Мы думаем, что микроменеджмент – показатель преданности делу. Возможно, однако это преданность в ущерб эффективности.

Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко. Если вашему менеджеру повезло, он обучен чему-то одному. Но, скорее всего, оба этих умения сразу ему недоступны. Неудивительно, что опрос более чем 1200 сотрудников показал, что время, затраченное на принятие решения, не имеет никакого отношения к его качеству[71]. Практика, похоже, мало что значит. Подготовка – вот что имеет значение.

Им просто нечем вас занять

Такое объяснение кажется очевидным, и оно соответствует истине. Не все загружены работой так, как загружены вы, когда кажется, что земля под ногами горит, а все равно ничего не успеваешь. Я усвоила этот урок во время пандемии. Целая куча моих коллег вынуждена была придумывать себе хоть какую-то видимость работы.

Я помню первый раз, когда получила от микроменеджера бессмысленное, тупое задание. В молодости я работала в розничной торговле. Как-то в один ненастный день – на улице были жуткий ветер и дождь – покупателей совсем не было, и мы слонялись без дела. Мой босс Эллен не могла вынести этого зрелища и дала смене задание – отправиться на склад и пересортировать всю одежду, развесив ее сначала по размерам, а потом по цветам – от самого светлого до самого темного. Как только она это произнесла, я поняла, что она не собирается проверять, сделали мы это или нет. В задании не было никакого смысла, так как на практике нам надо было искать одежду по размеру, а не по цвету.

К сожалению, в намерение Эллен не входила трата нашего времени – она просто не могла придумать, чем нас занять. Потом я узнала, что в тот ненастный день некоторые продавцы под руководством своего менеджера провели неформальный и забавный тренинг на тему «Как уговорить клиента раскошелиться и купить больше, чем он собирался». (Где-то через год мой коллега Адам спросил: «А помнишь тот ненастный день, когда Стивен делился с нами своими трюками?» – а я ответила: «Еще бы! В тот день я развешивала одежду по цветам».)

А еще через несколько лет я узнала, что нас не позвали потому, что Эллен не нравилась коллегам из других команд. Для людей характерна так называемая межситуационная последовательность поведения: если ваш босс раздражает вас, то и других, вероятно, тоже. И за это расплачивались все мы.

Ими движет страх

Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них до смерти боятся потерять власть и статус. Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители). Многие считают свою позицию рискованной: одна ошибка кого-то из членов команды – и прощай, должность.

Эллен превратилась в отчаянного микроменеджера, когда ей в пару наняли куда более квалифицированного Джо. Когда их смены совпадали, Эллен заставляла меня протирать прилавок каждые пятнадцать минут (заметьте: мы торговали одеждой, а не булками). Она, словно гиена, метила таким образом свою территорию: «Это мои работники! И они будут делать все, что я им прикажу!»