Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Я была склонна недооценивать психологическую опасность нерадивых боссов. В отличие от других токсичных сотрудников эти не стоят над душой и не стремятся присвоить причитающиеся вам лавры. Я полагала, что подобные злодеяния – худшее, что может сотворить начальник.

Пока не встретила Кейт.

Кейт работала на Зандера, опытного инвестора со страстью к сшитым на заказ костюмам и автомобилям, которые он не мог себе позволить. Кейт с самого начала поняла, что здесь что-то не так. В первые две недели она вообще не имела никакого понятия о том, что ей предстоит делать. У других сотрудников были конкретные задания с конкретными сроками. Но когда Кейт спросила у Зандера, чем ей все-таки заняться, ответ был весьма расплывчатым: «Займись тем, что тебя больше всего вдохновляет». Кейт расстроилась, но, в общем-то, в ее жалобах не было ничего особенного – вначале многие жалуются на отсутствие коммуникации с боссом[81].

«А как проходят ваши встречи, на которых ты отчитываешься о проделанной работе?» – спросила я. Кейт быстро поняла, что такие встречи – пустая трата времени. Они не имели никакого отношения к значимым целевым ориентирам. Все зависело от самочувствия Зандера и его желания или нежелания подчеркнуть свою власть.

В хорошие дни встречи длились недолго: Зандер почти не слушал, что говорила Кейт, и отпускал ее. Но в плохие дни он устраивал ей настоящий разнос. Настроение у Зандера было боевым, но при этом он был как бы немного растерян, словно человек, только что проснувшийся в тюремной камере и не понимающий, как он здесь очутился. Он спрашивал, почему она сделала то-то и то-то («Потому что вы мне так сказали»), после чего обвинял ее во лжи («Я никак

не мог дать такого задания!»). Затем требовал, чтобы она все переделала или, что еще хуже, бросила эту работу и переключалась на что-то совсем иное. Во время этих встреч Зандер паниковал, как будто кто-то его преследовал.

Следующие двадцать четыре часа были наполнены тревожными ожиданиями. Зандер либо дергал Кейт поминутно, проверяя, как она реализует его совершенно нереалистичные требования, либо совершенно о ней забывал. Молчание длилось где-то с месяц, затем все повторялось по-новому.

Для Кейт самым ужасным было чувство неопределенности и тревоги: «Я могу пережить, когда меня игнорируют, я всегда могла работать самостоятельно. Но для меня совершенно непереносимо гадать, когда Зандер вдруг возникнет и что он при этом заявит».

Неопределенность – то состояние, к которому человеческие существа не очень-то хорошо подготовлены. Например, когда человек ждет результатов обследования на присутствие или отсутствие раковой опухоли, вряд ли клинические психологи могут считать его уровень беспокойства нормальным[82]. Когда человек длительно испытывает крайнюю неопределенность, у него нарушаются сон и аппетит, его преследуют навязчивые мысли[83]. Большинству из нас приходилось пару раз в жизни пребывать в состоянии крайней неопределенности, но люди, работающие под началом таких, как Зандер, страдают куда чаще. И травма от подобных переживаний накладывает отпечаток на дальнейшие отношения. Когда Зандера наконец уволили, отчеты перед новым боссом вселяли в Кейт ужасное беспокойство – пока она не убедилась, что ее новый руководитель, слава богу, ничем не походил на прежнего.

С глаз долой – из сердца вон

В последнее время ко мне поступало довольно много вопросов на тему «Как сделать так, чтобы босс меня заметил». Например: «Я столкнулась с руководителем в кофейне, и он, оказывается, даже не знает, как меня зовут. Это плохой знак?» (Ответ: да.) «Мне кажется, моей начальнице сейчас не до меня, потому что у нее новый роман. Стоит ли мне поговорить с ней об этом?» (Ответ: нет.)

Небрежение, невнимание – примета наших дней. Боссы завалены работой, они буквально нарасхват. Выгорание косит людей на всех уровнях[84]. Но особенно страдают от него руководители, которым приходится выполнять сразу множество задач, нередко не зная, каким из них нужно отдавать предпочтение[85]. Одно из исследований показало, что во время пандемии руководители испытывают давление на 72 % большее, чем до пандемии, а времени на выполнение работы стало меньше. В итоге более половины руководителей страдают от рутинного выгорания[86].