Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Нерадивые боссы всегда пребывают в погоне за временем. Некоторым его не хватает, потому что они впадают в микроменеджмент, другим – потому что их собственные начальники постоянно их дергают. Какова бы ни была причина, результат один: у вас проблемы, потому что у босса времени на вас не находится.

Они слишком увлечены микроменеджментом

Часто те же самые проблемы, которые порождают микроменеджмент, – неумение распоряжаться временем, отсутствие четких приоритетов, нежелание предоставлять работникам самостоятельность в принятии решений – лежат и в основе небрежения сотрудниками. Иногда нерадивые боссы одновременно являются и микроменеджерами. В некоторых случаях вами то пренебрегают, то терзают вас микроменеджментом. И бывает непонятно, чем это вдруг занят босс, если не теребит вас каждую минуту.

В больших компаниях на десять работников приходится один руководитель[87]. Если вы какое-то время не видитесь с боссом, значит, он, скорее всего, занят с одним из девяти ваших коллег по команде. А если он микроменеджер, значит, до вас он доберется нескоро. И хотя микроменеджмент и отсутствие внимания часто идут рука об руку, стратегии борьбы с этими явлениями отличаются.

Они обслуживают нужды своего босса

На каждого руководителя, который регулярно и без последствий пренебрегает подчиненными, приходится свой руководитель, который ему это позволяет. Но порой, если ваш босс не уделяет вам времени, может оказаться, что у него и на самого себя времени нет.

Вообще-то большинство руководителей принадлежат именно к этой категории.

Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса и журналист Саймон Калкин обнаружили, что средний руководитель тратит 71 % времени, выполняя задания своего босса – присутствуя на собраниях, заполняя отчеты, отвечая на звонки[88]. И только 29 % у него остаются на свои прямые обязанности руководителя. Среди них коучинг, просмотр материалов и обратная связь, разрешение конфликтов между людьми – другими словами, задачи, которые влияют на вас самым непосредственным образом. При среднем восьмичасовом рабочем дне это чуть больше двух часов в день. Следовательно, если вы работаете в крупной компании и под началом вашего руководителя десять человек, на вас приходится по двенадцать минут в день!

Им не предоставлены соответствующие инструменты

Представьте, что вы работаете на кондитерской фабрике. CEO компании созывает собрание и объявляет: «С этого момента мы станем известны как предприятие, выпускающее самое вкусное в мире печенье с шоколадной крошкой. И выпекать мы будем по миллиону штук в день!» Затем он поворачивается к своей главной помощнице, руководителю с огромным опытом в кондитерской индустрии, которая восклицает: «Великолепно! Давайте удвоим количество коричневого сахара в рецептуре!» После чего она поворачивается к вашему непосредственному руководителю, менеджеру группы, и командует: «Идите и выполняйте».

На современных предприятиях большинство руководителей относятся к одной из трех категорий: создатели, которые придумывают концепцию, разработчики, которые воплощают ее в жизнь, и исполнители на местах, занятые производством продукта[89]

.

Большинство боссов – исполнители. Это они должны найти способ выпускать по миллиону печений в день. Но проблема состоит в том, что исполнителям не дают соответствующих их задачам инструментов. Вместо этого создатели и разработчики осуществляют «визуальную поддержку». Исполнителей приглашают на собрания, где президент компании похваляется великолепными печеньями. После чего все вскакивают, кричат «Ура!» и лакомятся результатами трудов. Но исполнителям нужно не это, им нужны конкретные инструкции. Сколько духовок в моем распоряжении? Как долго надо замешивать тесто? Что делать, если коричневый сахар тает, потому что в цехе слишком высокая температура?

Если ваш нерадивый босс из исполнителей, не знающих, как исполнять свои задачи, то это не обязательно целиком его вина. Он и представления не имеет, что именно говорить работникам, и потому избегает общения с ними.

Дьявол – в деталях, но они не знают деталей

Совершенно естественно, что чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше вы знаете о рутинных делах своих подчиненных. Недавно я пошутила перед студентами – и это была лишь отчасти шутка, – что если меня вдруг собьет автобус, то никто этого и не заметит. Но если вдруг моих студентов собьет автобус, вся моя работа рухнет. Потому что я уже давно сама не проводила полевых психологических исследований.