Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Давая интервью Дэвиду Фросту[15] в апреле 2011 года, я вспоминал этот наш шаг к взаимному «сватовству». Говоря коротко, тогда мы получили первый положительный результат. Джерри как бывший программист сразу разглядел грандиозный технологический потенциал AOL. Наверное, внутри своей компании он напоминал Пола Ревира[16]

, кричавшего: «Интернет идет! Интернет идет!» Но все его попытки объяснить руководству, что следует атаковать, а не защищаться, остались без внимания. В середине 90-х годов Джерри уже потратил более $100 млн на создание веб-портала Pathfinder, представляющего собой онлайновый магазин продаж контента TW, но он так и не нашел широкого потребительского спроса, вероятно, вследствие какой-то внутренней борьбы между компаниями за свой кусок пирога. Теперь у Джерри появилась возможность адаптировать контент TW под интернет-эпоху.

В течение нескольких месяцев шли обсуждения организационной структуры нового предприятия и «коэффициента обмена» (по сути – цены приобретения). Достаточно часто они проходили на повышенных тонах, иногда вообще находились на грани срыва – ни одна из сторон не была готова к «замужеству».

Как-то раз у меня была деловая встреча в штаб-квартире Time Inc. c Тедом Тернером и будущим основателем Virgin Group Ричардом Брэнсоном. После ее окончания Тед и я вышли во внутренний двор. Будучи заместителем председателя правления TW (а заодно и крупнейшим частным держателем акций), Тед был прекрасно осведомлен и о планах слияния, и о том, что переговоры зашли в тупик. Он сказал, что находится на моей стороне и я могу на него рассчитывать. «Стив, – Тед положил мне руку на плечо, – мы должны сделать это. Вы нуждаетесь в нас, мы – в вас. Нужно придумать какой-то способ, чтобы заключить сделку. Главное – не сдавайся».

Что ж, я последовал его совету. Теперь мы продолжали переговоры лишь в кругу небольшой группы руководителей, обладающих правом голоса. Число участников этой группы определялось в разумных пределах: с одной стороны, их было достаточно, чтобы принять решение о слиянии, с другой – мы надеялись, что благодаря нашей малочисленности факт переговоров избежит широкой огласки. Если бы о них стало известно многим людям из руководства, цены на акции обеих сторон пошли бы вниз, и слияние грозило стать не благом, а неподъемной обузой. Наконец мы пришли к соглашению об условиях взаимовыгодной сделки, при которых цена устраивала и AOL, и TW. Одновременно это означало и то, что о сделке тут же узнали ведущие топ-менеджеры, среди которых было и несколько посвященных в планы высшего руководства. После объявления о сделке многие менеджеры TW были разочарованы, кто-то – смущен, и скрытая враждебность отравила многое из того, что я планировал сделать совместно.

Мы неправильно подошли к переговорам? Я так не думаю. Нет никаких сомнений, что мы пришли бы к соглашению и при участии полного состава руководителей холдинга, найдя тот или иной консенсус. Но мне сложно поверить, что к такому консенсусу можно было бы прийти в составе большой группы, не проведя предварительных встреч частного характера. Мне, как и любому другому руководителю, по опыту хорошо известно, что внутренняя оппозиция молчит внутри своей компании, но, оказавшись за ее пределами, она начинает громко высказывать свое негативное мнение, иногда подхватываемое прессой. Тогда, так же как и сейчас, я считал, что мы должны были приложить все усилия для совершения сделки. И я пребывал в уверенности, что у всех нас будет время и пространство, чтобы заново отстроить сожженные мосты.

Кроме того, руководителям TW жаловаться было не на что. Пожалуй, только на ущерб собственному эго. Я несколько покривил душой, называя в прессе нашу сделку «слиянием равных». На самом деле это было не совсем так. На момент слияния наша молодая компания имела рыночную капитализацию в $163 млрд. Другими словами, AOL представляла собой большую ценность, чем GM и Ford вместе взятые. С финансовой точки зрения сделка выглядела так, словно AOL купила TW. 100 % акций компании AOL приносило прибыль в $1 млрд при доходе в $5 млрд. Согласно условиям сделки, акционеры AOL получали 55 % акций диверсифицированной компании, которые, как ожидалось, должны были принести $10 млрд прибыли при доходе $40 млрд. Руководство TW получило 70 % премиальных. Мы сократили их период наделения правами, что дало им возможность быстро продать свои акции и получить сверхдоходы. Некоторые так и поступили; те, кто с нами не остался, сделали свой выбор. Но в любом случае нам доверяли.

Величайшее слияние в истории

В субботу, 8 января 2000 года, мы пришли к окончательному соглашению о сделке. На следующий день я прилетел в Нью-Йорк, чтобы уже в понедельник утром официально объявить о ней на большой пресс-конференции. В этом было что-то сюрреалистичное.

Вице-президенту AOL по корпоративным связям Кенни Лереру (в будущем создателю веб-сайта Huffington Post) доводилось работать с TW и раньше, поэтому он хорошо знал внутрикорпоративную культуру холдинга.