Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

– Завтра после пресс-конференции твоя жизнь круто изменится, – сказал мне Кенни. – Причем не в лучшую сторону.

– Почему это? – не совсем понял я.

– Потому что ты был генеральным директором в очень активной компании, а теперь станешь лишь председателем совета. Пред тобой и отчитываться не будут. Даже финансово. Ты получил хороший «титул», только обязанностей у тебя не будет. Поверь, вскоре тебя перестанут замечать. Ты привык рулить, сидя на водительском месте, а теперь будешь почетным пассажиром-наблюдателем с заднего сиденья.

Заключая этот договор, я никогда не сомневался в том, что поступаю правильно. Он был выгоден и AOL, и ее акционерам. Кроме того, я прекрасно понимал разницу в должностных обязанностях председателя (то есть меня), который руководит заседаниями совета, и генерального директора (то есть Джерри Левина), который управляет компанией в целом. Тем не менее уверенность в голосе Кенни меня несколько покоробила. Особенно меня удивили его последние слова:

– Постарайся завтра не выглядеть перед журналистами собакой, которая идет за протянутой косточкой. Иначе посчитают, будто ты уже находишься в сторонке.

«В конце концов, – подумал я, – не исключено, что Кенни перегибает палку». Я был полон решимости показать окружающим, что одержал уверенную победу. На первых полосах газет появилась моя фотография, на которой я стоял, вытянув в небо кулак, словно взял золотую медаль. Улыбка на моем лице была просто гигантского размера.

Мое выступление на конференции прошло великолепно. Слишком великолепно, чтобы это могло бы быть правдой. В течение нескольких следующих дней мне казалось, что AOL стала властелином мира. Помню, как после приземления в аэропорту Даллеса я подошел к газетному киоску. Мне показалось, что моя счастливая физиономия смотрит с каждой журнальной обложки. Всю неделю я ходил с чувством, что AOL родилась заново и уж теперь-то Интернет захватит все и вся в планетарном масштабе.

И все же я чувствовал: что-то идет не так. У меня не складывалось впечатления, что я начал работать в объединенной команде. Несколько позже пришло понимание непрочности внутрикорпоративных связей, и это была в основном моя вина. Моя работа имела оперативно-эксплуатационный характер, но за деятельность всей компании я ни в коей мере не отвечал и понимал, что проблемы появятся очень скоро.

В день запуска компании наш пресс-релиз пестрел смелыми обещаниями прекрасного будущего: «AOL Time Warner станет ведущей глобальной компанией, поставляющей брендовую информацию, развлечения и услуги связи на основе стремительного слияния медиаплатформ и коренных изменений технологии!» Но это было лишь желаемым видением. Мы полагали, что приступаем к выстраиванию новой концепции, за которую проголосовали 98 % акционеров, однако комплекс внутренних и внешних проблем уже начал формироваться.

Главная внутренняя проблема заключалась в том, что слияние предусматривало общее снижение затрат AOL Time Warner приблизительно на $1 млрд. В тот момент я полагал, что это весьма разумно. В первые месяцы после слияния и перераспределения штатов нам пришлось уволить 3 % сотрудников. Менеджеры ходили с разочарованными лицами, словно хотели сказать: «Вот, теперь мне приходится сокращать людей. И все из-за этого объединения. Не было бы слияния, и никого бы не уволили». Подобные настроения немедленно провоцируют первые ростки возмущения среди руководителей и серьезно подрывают перспективы построения внутрикорпоративного доверия. Мысли о целесообразности создания новой компании вызвали напряженность раньше, чем акционеры начинали понимать свою выгоду.

Взрыв пузыря

Ровно через два месяца после слияния биржевой индекс NASDAQ[17] достиг исторического максимума, после чего доткомовский пузырь взорвался. Одновременно резко снизилась и стоимость нашей компании (в течение следующего года она упала на 80 %). Уровень зарплат наших сотрудников при этом не пострадал, а вот по тем, кто работал по плану 401 (k)[18], обвал интернет-рынка ударил очень чувствительно. Теперь они считали AOL Time Warner финансовой выскочкой и были злы, что создавало общий нездоровый климат, подпитывающий предубеждения против объединения AOL и TW. Пессимистические оценки стали проскакивать и в газетных заголовках, но это были цветочки по сравнению с резким изменением позиции руководителей TW, многие из которых всегда испытывали недоверие к возможностям Интернета. Обвал рынка довел их скептицизм до максимума. А теперь представьте себе поведение медведицы, защищающей детенышей, когда биржевой рынок находится в «медвежьем» положении.