Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры

• регламенты оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС;

2) сформирован детальный план корректировки нормативных и производственно-технических документов под требования бесцеховой структуры управления АЭС;

3) разработаны и направлены на утверждение руководству концерна предложения по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;

4) в ноябре 2012 года приказом по концерну Росэнергоатом утверждена бесцеховая структура управления атомной электростанцией и план мероприятий по ее внедрению.

В утвержденной оргструктуре были учтены все принципиальные моменты бесцехового управления, практически изучавшиеся во время визитов руководителей проекта на специально подобранные атомные станции в Европе и США.

По итогам визитов руководству концерна были представлены подробные отчеты с детальными выводами и рекомендациями относительно перспективных направлений реформирования управления не только атомными станциями, но и всей эксплуатирующей организации в целом.

К утвержденной структуре прилагалось ее подробное описание с изложением функций подразделений, обслуживающих производственные процессы АЭС и план-график окончательной доводки и согласования нормативной и производственно-технической документации, а также мероприятий по аутсорсинговому обеспечению ряда функций атомной станции.

4.4. Практика аутсорсинга на действующих АЭС

Как уже неоднократно отмечалось, грамотное осуществление аутсорсинга чрезвычайно важно для эффективного функционирования бесцеховой структуры. В рамках проекта «Бесцеховая структура» руководству концерна предлагалось развивать аутсорсинг по четырем функциональным направлениям деятельности АЭС и соответствующим группам персонала:

– вспомогательному;

– ремонтному;

– инженерно-техническому;

– административно-управленческому.

В дальнейшем, по мере углубленного анализа условий и возможностей осуществления аутсорсинга на различных АЭС, наличного состояния рыночной конъюнктуры по выполнению функций по выделенным направлениям и зарубежного опыта был предложен более конкретный вариант – переподчинение центральному аппарату подразделений:

– главного инспектора;

– обеспечения безопасности;

– материально-технического обеспечения;

– инженерно-технической поддержки;

– экономики и финансов;

– управления персоналом.

При этом подразделения сбыта продукции и информационных технологий уже находились под непосредственным управлением центрального аппарата.

Аналогичная форма внутрикорпоративного аутсорсинга характерна и для компаний других отраслей производства, в частности, для нефтепереработки. Здесь логика руководства компаний вполне очевидна – целесообразно прямое управление продажами и получением прибыли, а также высокотехнологичным и денежноемким хозяйством информационных технологий, концентрирующем в себе исчерпывающую информацию о деятельности компании. Достаточно напомнить, что в конфликтных ситуациях силовые структуры государства прежде всего изымают в компаниях электронные носители информации.

Другие направления аутсорсинга из перечисленных выше не были столь актуальны как сбыт и IT и подлежали неопределенно долгому перевариванию в аппаратных процедурах.

Вместе с тем, суровый целевой показатель федеральной целевой программы по развитию атомной энергетики в 370 человек на 1 блок-миллионник никто не отменял и оставалась необходимость движения в заданном направлении. И такое движение происходило, но в весьма специфических формах.

1) По общему правилу выводились из структуры АЭС подразделения социальной сферы: здравоохранения, культуры, отдыха, транспортного обеспечения, клининга.

2) Оставшийся в структуре вспомогательный персонал – секретари, водители персональных автомашин, ремонтный персонал по обслуживанию АБК (административно-бытовых корпусов) переводился в юридически независимую, но реально подконтрольную центральному аппарату организацию. Она же поставляла центральному аппарату на договорной основе дополнительный офисный персонал, не укладывающийся в заданные госкорпорацией «Росатом» параметры численности центрального аппарата. Эта «палочка-выручалочка» организовывала свои филиалы на атомных станциях, куда из различных подразделений административно-управленческого аппарата АЭС переводились по несколько сотрудников, в основном молодых, недавно принятых или чем-либо неугодных своим начальникам.

Таким образом, по принципу «с бору по сосенке» набирался солидный штатный состав такой организации, возглавлять которую назначался один из руководителей АЭС, иногда по совместительству.

В этой организации – ни в центральном офисе, ни в филиалах – не существовало никаких подразделений, который занимались бы выработкой и контролем реализации единой политики по выделенным направлениям деятельности, скоординированной с концерном. Не было никаких подразделений, контролировавших содержание и качество предоставляемых услуг, никаких иных подразделений, отличающих организацию, оказывающую самостоятельные качественные услуги.