Цель - 2. Дело не в везенье

РЛ: Я также внедрил Теорию Ограничений в работе с лопастью рулевого винта в дивизионе обслуживания и ремонта Sikorsky Aircraft. Мы в среднем выпускали от 15 до 19 лопастей в месяц. У нас уходило около 73 дней на работу с одной лопастью, в работе одновременно находилось 75-80 лопастей. Мы сократили количество лопастей, одновременно находящихся в работе, до 30, и время исполнения работ сократилось до 28 дней.

ДВ: Как быстро вы получили такие результаты?

РЛ: В течение трех месяцев. Теперь Вы понимаете, почему я начал консалтинговый бизнес по внедрению ТОС.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Я могу сказать, что почти каждый из прочитавших "Цель", с кем я говорил, согласен с идеями этой книги. Также не вызывает сомнений, что многие читатели "Цели" считают, что

ТОС основана на здравом смысле. Почему же тогда мы не видим, что все немедленно внедряют ТОС? Из-за того, что ТОС требует, чтобы было покончено с методом учета затрат (cost accounting)? Может быть, внедрение ТОС блокируется финансовыми менеджерами?

ЭГ. Вовсе нет Широко распространенное мнение, что финансовые менеджеры стоят на защите традиционного учета затрат, совершенно неверно. Собственно говоря, финансовые менеджеры - это единственный тип менеджеров, кто. еше задолго до распространения ТОС, понимал всю ошибочность учета затрат. Более того, почти в каждой компании именно вице-президент по финансам является одним из немногих руководителей, имеющих полную картину, и очень часто он находится в состоянии отчаяния потому, что видит так много вредящих бизнесу решений, основанных на принципе локального оптимума и не принимающих во внимание организацию как целое. В действительности, ситуация обратная: финансовые менеджеры редко настроены против ТОС. Наоборот, во многих случаях, если вообще не в большинстве, именно финансовые менеджеры являются инициаторами и ведущей силой внедрения ТОС.

ДВ; В это трудно поверить. И и смогу найти такого просвещенного финансового менеджера, чтобы взять у него интервью?

ЭР Сколько угодно. Как я сказал, такие финансовые менеджеры - это скорее правило, чем исключение.

Интервью с Крегом Мидом (Craig Mead)

Книгопечатание

Вице-президент по финансам, Thomson-Shore, Декстер, Мичиган

ДВ: Расскажите о Thomson-Shore.

КМ: Мы расположены в Декстере, штат Мичиган, недалеко от Анн Арбор. Около 40% наших клиентов -университетские издательства. Мы - малотиражное производство книг, печатаем тиражи от 200 до 1О000 экземпляров. 98% акций компании принадлежит работникам. Раньше у нас работало 300 человек, сейчас около 280.

ДВ: Насколько я зияю, каждый работник Вашей компании прочитал "Цель".

КМ: Да, мы ввели это в обязанность для всех наших работников.

ДВ: Снизу доверху?

КМ: Да.

ДВ: Тогда мой вопрос: какую проблему вы хотели решить с помощью "Цели"?

КМ: Нашей основной проблемой было исполнение заказов в срок. Кроме этого, у нас в компании был широко распространен местнический менталитет. Люди не умели смотреть за пределы своих отделов. Всех интересовали только собственные функциональные службы.

ДВ: Вам удалось это изменить?

КМ: Да. До внедрения политики и практики Теории Ограничений мы выполняли в срок около 70% заказов, После внедрения - 95%.

ДВ: Что было первым шагом? Организовать, чтобы каждый прочитал "Цель"?

КМ; Да, это было первым шагом. В качестве следующего шага мы пригласили консультанта ТОС и организовали трехдневное обучение для 30 руководящих работников. В результате обучения мы идентифицировали ограничение и начали действовать по 5 направляющим шагам.

ДВ: Что было ограничением?

КМ: В нашем бизнесе существует две основные области инвестирования: печатный цех и переплеточный цех. Мы решили, что ограничением является печатный цех, и начали переорганизацию процесса, исходя из этого. Когда мы сосредоточили внимание на граничении и начали подчинять его работе все остальное, мы начали ломать барьеры между отделами. Это потребовало серьезного обучения и тренинга. Мы разработали внутренний тренинг: сжали трехдневный курс до одного часа и обязали каждого работника его пройти. Этот курс охватывал основные концепции управления ограничением, подчинения, обеспечения потока работы и устранял локальность мышления.

ДВ; Какие изменения вы провели в печатном цеху?

КМ: Мы создали несколько команд, которые должны были рассмотреть производимые нами продукты и подвергнуть сомнению исходные посылки, на основе которых мы использовали печатные машины.

Мы производим два типа книг: в мягкой обложке с бесшвейным клеевым скреплением и в твердом переплете. В производстве мы используем листовые и рулонные печатные машины. Для того чтобы максимально увеличить использование мощностей оборудования и удовлетворить потребности клиентов, мы начали разрабатывать правила но тому, какой тип книг должен идти на какое оборудование. Мы невероятно сократили расходы за счет создания новых стандартов. Прежде мы постоянно переделывали работу, чтобы сделать ее в соответствии с тем, что мы считали потребностями клиента. На самом