Цель - 2. Дело не в везенье

ЭГ: Чтобы доказать правоту моего утверждения, давайте возьмем экстремальный пример. Возьмем производство не только крупное и сложное, но и подверженное высокой степени неопределенности - базу но обслуживанию и ремонту вертолетов Корпуса Морской Пехоты США, Это крупная база, на которой работает несколько тысяч человек. Производство очень сложное: вертолеты разбираются до мельчайших деталей. Даже краска счищается. Все, что требует ремонта, ремонтируется. Все, что требует замены, заменяется. И затем вертолет собирается заново. При сборке необходимо обеспечить, чтобы детали, снятые с определенного вертолета, вернулись именно в него. Процесс еще более усложняется тем, что работа проводится в двух крайне сложных и совершенно отличающихся друг от друга типах операционных процессов, которые должны быть синхронизированы; один тип - разборочио/сборочные линии, это мультипроект-ная среда, и второй тип - ремонтные цеха, питающие линии, это производственная среда. И обе эти среды должны работать в тандеме. Добавьте к этому тот факт, что весь операционный процесс находится в условиях высокой степени неопределенности, поскольку до полной разборки и инспекции вертолета никто не знает, какую конкретно работу придется делать. Сюрпризы повсюду. Одним словом, настоящий кошмар. И, тем не менее, у командира базы ушло меньше года, чтобы внедрить Теорию Ограничений. И внедрение было настолько прочным, что процесс непрерывного улучшения продолжается и при новых командирах.

Интервью с Робертом Левиттом (Robert Leavitt)

полковником Корпуса Морской Пехоты США в отставке

Директор, Sierra Management Technologies

ДВ: Вы отвечали за внедрение программы по ТОС в Морской

Пехоте?

РЛ: Да, когда я был командиром ремонтной базы в Черри Пойнт, Северная Каролина. Я начал там внедрение ТОС, которое было затем продолжено. В звании полковника я, по сути дела, руководил компанией с оборотом в 625 миллионов долларов и 4 тысячами человек. Часто говорят, что правительство не торопится внедрять что-либо новое. Не уверен, что это так. Я лично считаю, что правительство дает возможность таким, как я, попробовать работать несколько по-другому.

ДВ: Расскажите о внедрении.

РЛ: Мы не успевали сдавать в срок вертолеты Н-46 - вертолеты Boeing, которым 25-30 лет и которые интенсивно используются в Морской Пехоте для поддержки при ведении боевых действий на берегу. Поскольку вертолеты были старыми, им часто требовалось обслуживание. И, если их количество в наших ангарах превышало однозначное число, это означало, что у Морской Пехоты не хватало машин для выполнения боевых задач. Несмотря на то, что ремонт и обслуживание должны были производиться в течение 130 дней, наше время выполнения работ держалось, в среднем, в промежутке между J90 и 205 днями.

ДВ: Да, это действительно проблема.

РЛ: Да, проблема. Мы внедрили метод "критической цепи" и сократили количество одновременно ремонтируемых машин с 28 до 14. Мы смогли "продать" эту идею нашим клиентам. И время исполне-ешя сократилось с 200 до 135 дней. Уже это само по себе - значительное улучшение. К тому же надо принять во внимание, что как раз тогда, когда мы начали внедрение, технологический процесс был удлинен на 30 дней за счет добавления антикоррозийных работ в салоне. Наши 135 дней включали эти 30, так что на самом деле улучшение было с 230-240 дней исполнения до 135.

ДВ: Почему этот подход сработал тогда, когда остальные не дали результатов?

РЛ: К этому времени мы перепробовали множество решений по управлению проектами, включая и планирование материальных ресурсов (MRP). Теория Ограничений работала со всех направлений, давала возможность работы в команде, учитывала вариативность и имела корни в научной мысли. Это был холистический подход к решению проблем. Теория ограничений рассматривает систему как целое и говорит: "Послушайте, как только вы найдете ключевую точку и внедрите там улучшения, вы получите значительные результаты. После этого вы должны найти следующую ключевую точку, или ограничение,"

ДВ: И много времени у вас ушло на то, чтобы найти ограничение?

РЛ: Нет, не много. Уже через 120 дней мы увидели первые результаты, ДВ: И что было ограничением?

РЛ: График, вернее то, каким образом он составлялся. Основная проблема была в том, как мы распределяли ресурсы. Это просто было немыслимо. Оценку того, какие работы необходимо провести, можно было сделать за 2 дня, но у оценщиков уходило на это 14 дней. Мы выяснили, чем это было вызвано, почему график составлялся именно так, и реорганизовали этот процесс.

ДВ: Как это сказалось на конечных финансовых результатах?

РЛ; Как везде в госбюджетной сфере, мы получали финансирование в зависимости от определенного количества единиц отремонтированной авиационной техники в год. Мы начали выполнять просроченные работы и отремонтировали несколько дополнительных единиц. Я слышал от нового командира, что они продолжают ежегодно наращивать выпуск отремонтированной техники.

ДВ: У Вас был еще один пример?