Цель - 2. Дело не в везенье

Прочитав "Цель", я понял, что невозможно в одиночку решить проблемы ни в моих отделах, ни в целом на заводе. Я купил несколько экземпляров "Цели", и вместе с моим коллегой мы раздали их директору производства, директору завода и инженерам, отвечающим за производственный процесс и качество- Все были полны решимости найти решение наших проблем.

В моих отделах мы идентифицировали "бутылочное горлышко" и начали контролировать там ресурсы. На нашем заводе нет профсоюза, и многие рабочие были также заинтересованы в том, что мы делали. Все работники моей группы получили и прочитали "Цель". К тому времени, когда подошел срок шестимесячного ультиматума, мои и другие отделы начали показывать значительное улучшение, и завод избежал грозящей ему плачевной участи. Однако от нас ожидали дальнейших улучшений. Пять последующих лет мы продолжали работать над устранением "бутылочных горлышек". Когда "бутылочное горлышко" перемещалось, мы тут же находили его и принимались за его устранение, и мы настолько в этом преуспели, что могли предсказать, где появится следующее. В конце концов, как и описано в "Цели", "бутылочное горлышко" переместилось на рынок. Однако мы были к этому готовы, и к тому времени, когда это случилось, мы уже начали обучение отдела маркетинга и продаж.

Не так давно я ушел с производства. Но перед тем как я покинул завод, моя группа показывала следующие результаты: время производственного цикла сократилось приблизительно на 85%; количество операторов уменьшилось на 35% без проведения сокращений, только за счет естественного движения персонала; объем незавершенного производства и запасов снизился на 70%; уровень выполнения заказов в срок поднялся с 50 до 90%; количество этапов при обработке материала снизилось более чем наполовину. Наш завод и все подразделение также показали отличные результаты. Я получил продвижение в должности и премию. За последние пять лет Dow Corning, как и многие другие корпорации, неоднократно проводила сокращения. Наш завод и все подразделение были затронуты или крайне незначительно, или вообще не затронуты. Я уверен, что, если бы мы не прочитали "Цель" и "Дело не в везенье" и не внедрили описанные в этих книгах методы, ситуация ь:а сегодняшний день была бы совсем другой. Еще предстоит многое сделать, так как наше подразделение - единственное, воплотившее в жизнь принципы и методы, описанные в "Цели". Я надеюсь, что в моей новой роли в "Шести Сигмах" я смогу продолжать применять Ваши методы и инструменты.

Благодарю Вас за автограф в книге, которую доктор Сириас по моей просьбе передал Вам. Это большая честь

Искренне, Роберт (Боб) Каин (Robert (Bob) Kain)

"Черный пояс" "Шести Сигм" Dow Corning Corporation Подразделение специального ассортимента химических продуктов

ДВ: Впечатляет. Но почему только одно подразделение Dow Corning использует ТОС? Вот что не дает мне покоя: в этом письме речь идет о периоде в пять лет. Если все работало так хорошо, почему это не было подхвачено другими подразделениями? Или это проявление синдрома "Изобретено-Не-Здесь"?

ЭГ: Прежде чем мы перейдем к рассуждениям о психологии организаций, давайте рассмотрим факты. Речь идет о менеджере среднего звена, работающем в одном уголке крупной компании. Почему нас должно удивлять, что за пять лет этот человек не смог провести всю компанию через кардинальный сдвиг парадигмы? Кстати, как вы видите из этого письма, его дела идут довольно неплохо, он перешел на более влиятельную должность.

ДВ: И все же, возможно ли, чтобы менеджер среднего звена изменил всю компанию, даже если у него будет для этого достаточно времени?

ЭГ: Да, но для этого ему нужны неутомимость и масса терпения.

ДВ: Почему Вы так уверены, что это вообще возможно? ЭГ: Какое доказательство убедит Вас в том, что это возможно?

ДВ: Пример того, как менеджер среднего эвена, работающий в крупной компании, сумел официально внедрять ноу-хау, описанное в "Цели". И я имею в виду повсеместное официальное внедрение.

ЭГ: Если учесть, что General Motors является самой крупной компанией в мире. Вы получите более чем весомое доказательство, взяв интервью у Кевина Колза.

(Продолжение интервью с Эли Голдраттом следует.)

Интервью с Кевином Колзом (Kevin Kohls)

General Motors

Директор по анализу и моделированию прохода на сборочных заводах в Северной Америке

ДВ: Что заставило Вас обратиться за помощью к "Цели"?

КК: Все началось 15 лет назад, когда я, после получения степени магистра по электрическому инжинирингу в университете Пурду, начал работать на сборочном заводе Кадиллак Детройт-Хамтрамк инженером по контролю. За полтора года до того, как я уехал учиться, завод только приступал к производству. Когда я вернулся, он все еще никак не мог выйти на выполнение плана по выпуску продукции. Собственно говоря, до плана было очень далеко. И, как вы понимаете, все были разочарованы; масса усилий вкладывалась в то, чтобы улучшить систему, а результаты были минимальны.