Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний

Как обычно, есть и дополнительные вопросы, на которые вам важно отвечать максимально честно, чтобы спрогнозировать риски: будут ли мои топ-менеджеры противодействовать цифровизации? Если это произойдет, то готов ли я с ними бороться вплоть до их увольнения или нет?

Одна из основных причин остановки или заморозки проекта цифровизации – это психологические моменты, связанные с персоналом компании-заказчика. Например, какое-то подразделение не участвует в проекте, не заносит данные в справочники, не вносит информацию в программу. Начинаем выяснять, и оказывается, что топ-менеджер этого направления не идёт на контакт в силу каких-то своих скрытых целей. Например, он сопротивляется тому, чтобы в системе всё стало прозрачным, поэтому ни он, ни его подчинённые не предоставляют нужные данные. Такой топ-менеджер, как правило, ведёт какую-то свою игру, «завязав» на себе определенный блок. Когда появляется прозрачность благодаря цифровизации, ему не выгодно показывать собственнику какие-то данные, поскольку он годами создавал имидж, что без него ничего не работает (например, так могут делать финдиректора или директора по закупкам, но не только они). И вот к такому топ-менеджеру в процессе цифровизации приходит привлечённый консультант и начинает задавать ему правильные и важные для бизнеса вопросы. Что думает условный директор по закупкам? Если он ответит на эти вопросы, от него уйдёт монополия на управление своим блоком, и всё, что он на себя «завязывал», станет прозрачным.

Ему этого не надо, может быть, он даже «откаты» брал или пыль в глаза пускал собственнику – раскрывать информацию не в его интересах. Важно заранее понимать, что топ-менеджеры и другие сотрудники могут осознанно препятствовать проекту цифровизации. И если собственнику или управляющему гендиректору этот проект не очень нужен и не он отвечает за запуск, а кто-то другой, то цифровая трансформация вряд ли в такой компании случится.

В таких сложных случаях с противодействующим персоналом можно идти в цифровизацию, только если первое лицо бизнеса возьмёт всё под свой контроль. Если собственнику или гендиректору нужна прозрачность и правильные цифры для принятия эффективных решений и высока ценность этого проекта, тогда он будет реализован.

Сотрудники на местах могут бояться, что их компетенции заменит цифровизация, которая приведёт к сокращению персонала. Всегда надо проводить объяснения и обучение, которое, наоборот, повысит эффективность их работы. Это нормальная ситуация, которую нужно прорабатывать с самого начала запуска проекта цифровизации, нивелируя негативное отношение со стороны людей к чему-то новому.

Если же персонал не заинтересован, чтобы область их управления была прозрачной, им есть что скрывать, и они начинают вставлять палки в колеса, тогда высшему руководству придётся решать: по пути ему с такими сотрудниками или дальше лучше без них. Роль многих управленцев может меняться при цифровизации – останутся только те, кто приносит реальную ценность компании. Если собственник это понимает, то он должен быть готов провести ревизию топ-менеджмента.

В ряде компаний любят устраивать частые совещания, куда менеджеры приносят красивые презентации, чтобы показать те цифры, которые им выгодно предъявить для получения премии, например. А когда появляется цифровая система, где все бизнес-процессы оцифрованы, то первому лицу компании эти показательные совещания уже не так нужны, ведь он может видеть в онлайн-режиме в любой момент на дашбордах нужные ему данные, а не только в момент совещаний, когда данная информация уже устарела.

В процессе цифровизации выстраивают такие системы, где все цифры видны в онлайн-режиме, и это позволяет управлять бизнесом, образно говоря, сидя за рулём и глядя в «лобовое стекло», а не ориентироваться в тумане только по зеркалу заднего вида, как было с устаревшими данными.

В результате цифровизации оказывается, что в 80% случаев цифры и данные, которые показывали раньше топ-менеджеры на совещаниях, были не верными, не точными. Именно поэтому собственник принимал ошибочные решения на основе красивых презентаций. Но чем больше бизнес, тем важнее цифры для принятия решений. Ошибка может стоить миллионы или миллиарды. Если при этом топ-менеджеры играют в свои игры, а не работают на благо предприятия, то в процессе цифровизации всё выявится. И владелец компании должен быть морально готов к таким неприятным открытиям.

Оргструктура компании: кто в домике живёт?

Организационная структура компании играет решающую роль в успехе цифровой трансформации. Поэтому пятый вопрос звучит так: хорошо ли отделы вашей компании работают вместе, или они разрознены и разъединены?

Если выбрали «разрознены и разъединены», то готовы ли вы при необходимости провести реструктуризацию компании, чтобы лучше поддерживать цифровую трансформацию?