Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний

СКАЖУ ВАМ ПРАВДУ

На моей практике бывали случаи, когда из 9 программ при «ИТ-зоопарке» у компании-заказчика мы сохраняли 7. При этом можно успешно провести цифровизацию компании.

Да, системным интеграторам порой проще доказать владельцу бизнеса, что лучше все имеющееся снести напрочь и поставить новую систему. Но тут возникает вопрос: кому лучше?

Ответ: внедренцам так проще, к тому же им выгодно продать как можно больше функциональных блоков ERP-системы. Так зачем им сохранять имеющиеся?

Однако, если думать об интересах заказчика, то подход у системных интеграторов должен быть другой. Если в компании стоят хорошие программы, классные приложения и уже нормализована нормативно-справочная информация (далее – НСИ), то можно поставить «интеграционную шину», через которую будет происходить обмен данными имеющихся программ с новой системой.

В чём основная проблема разных программ? Если у них разная НСИ, то их «не скрестить» между собой. Так происходит, если, например, в одном приложении по закупкам материалы названы так, а в другой программе по производству они же имеют совсем другие наименования. Это вполне решаемо – важно привести в порядок НСИ в компании, но не все внедренцы хотят или могут этим заниматься. Выбирайте тех, кто хочет и сможет оптимизировать и нормализовать НСИ.

И когда НСИ у вас будет в порядке, тогда можно сохранить максимум имеющихся у вас программ и приложений, которые вы хотите использовать в работе.

ИТ-ландшафт – это «больной вопрос» для ряда компаний, особенно в том, что связано со сведением итоговой информации. Если нормативно-справочная информация во всей компании пока не отлажена, то разрыв в точности расчётов и аналитических показателей в разных программах очень большой. Поэтому, прописывая цифровую стратегию, необходимо определиться с ИТ-системой, иначе каждый сильный руководитель подразделения будет сам под себя выбирать внедрение программ, и этот выбор никак не будет связан с общей стратегией компании. И в какой-то момент «лоскутная автоматизация» станет не драйвером роста, а главным тормозом необходимых бизнесу изменений и при этом будет требовать все больше денежных затрат на своё поддержание.

Кто будет отвечать за запуск проекта цифровизации, а кто будет препятствовать?

Всегда есть риски, связанные с любым крупным проектом, но правильное планирование и исполнение могут свести их к минимуму. Сопротивление со стороны сотрудников – один из таких рисков при цифровой трансформации компании. Но его можно преодолеть, вовлекая их в процесс, сообщая о преимуществах и обеспечивая обучение и поддержку. Однако тут важно ответить на четвёртый вопрос: кто будет отвечать за запуск проекта?

Если во главе проекта становится собственник или управляющий гендиректор, то шансы на успех цифровизации в такой компании близки к 100%. Чем ниже должностной уровень лица, ответственного за цифровизацию, тем меньше вероятность, что этот проект будет доведен до успешного финала. Если цифровую трансформацию поручили системному администратору или штатному программисту, то речь, скорее всего, пойдет только об автоматизации (в начале этой главы я описала подробно, чем она отличается от цифровизации).

Если у собственника нет в планах времени для того, чтобы курировать проект цифровой трансформации, ему стоит подумать о том, чтобы нанять для этого топ-менеджера, которому он доверяет. Или в идеале 4–5 ч в неделю владелец компании должен выделять на обсуждение проекта цифровизации и решение возникающих вопросов.