Цифровой журнал «Компьютерра» № 171

Михаил Захаревич, руководитель «Центра коммерциализации инноваций» при ГУ ВШЭ, считает, что у менеджера корпорации могут быть более рациональные причины присоединиться к стартапу. Его внимание может привлечь перспективный проект, решающий проблемы в хорошо знакомой менеджеру отрасли и быстро коммерциализуемый с помощью его опыта и связей. Соответственно человек рассчитывает на более значимый финансовый доход в перспективе. При этом размер выигрыша будет зависеть именно от действий менеджера.

В этой ситуации мотивировать менеджера зарплатой недостаточно — вряд ли она компенсирует отсутствие стабильной зарплаты и бонусов. Поэтому, как правило, приходящие в стартап менеджеры требуют долю – небольшую или существенную, зависит от каждой конкретной ситуации. В большинстве случаев, как отмечают эксперты, менеджеры не готовы рисковать и требуют себе позицию CEO — желательно с доходом, сопоставимым с тем, что они получали в корпорации. Такие запросы удовлетворить получается редко: давать большой доход могут не стартапы, а уже быстрорастущие проекты на стадии роста (начиная с early growth), и на этот момент позиция CEO уже точно занята.

Скорее всего, до привлечения первых инвестиций «переманить» менеджера в стартап не получится. «В США, да и в России, в стартапах на самых ранних стадиях менеджеры присутствуют как соинвесторы или как менторы, – отмечает Дмитрий Калаев, руководитель фонда посевных инвестиций Red Button Capital. — Работают они бесплатно за опционы, иногда, максимум, им предлагают опционы и компенсацию. Всё это резко ниже рынка, и на такое идут не более одного процента всех менеджеров из корпораций».

Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations (GTI), тоже думает, что ожидать массового перехода менеджеров в начинающие бизнесы не стоит. «Даже если это произойдёт, командам всё равно не стоит надеяться, что к ним придут суперэксперты, просто потому что работать с «инновациями» стало «модным», — говорит Михаил. — За модой следуют как раз те, кому, в конечном итоге, не важен результат. Такие менеджеры, скорее, придут в стартап ради процесса, ради модного имиджа, а не ради того, чтобы «make difference», как говорят англичане».

Однако в самом начале пути построения бизнеса с менеджерами, которые в перспективе готовы включиться в проект, уже нужно налаживать контакты и приглашать в свой Advisory Board – пул экспертов, которые на безвозмездной основе дают стартап-команде ценные советы. Возможно, когда компания начнёт развиваться и привлечёт венчурные деньги, кто-то из «эдвайзеров» захочет занять в бизнесе управляющую должность. Наличие такого «потенциального» опытного менеджера – для стартаперов хороший аргумент при убеждении инвестора. Ещё лучше, если этот человек будет заточен на выполнение конкретных задач, которые он выполнял в уже устоявшемся бизнесе. Например, опытный менеджер может быть приглашён конкретно под масштабирование или неплохо заполучить руководителя отдела маркетинга крупной компании, чтобы отстроить маркетинг в стартапе. То есть профессионал-управленец отработает те деньги, которыми жертвуют инвестор и фаундеры, только если будет работать в условиях, приближённых к его предыдущему месту работы, – с конкретным продуктом и конкретными целями. Если же зона ответственности менеджера в стартапе никак не будет пересекаться с его прошлыми обязанностями, «звезда» окажется ненужной. Более того, новый менеджер может просто запаниковать в непредвиденных для него обстоятельствах; так что стартап не только теряет деньги на высокую зарплату профессионалу, но и рискует, вообще говоря, совершить непоправимые ошибки.

«Если встаёт вопрос смены управляющей команды в стартапе ранней стадии, я просто не рассматриваю его как перспективный; в этом случае я помогу со сменой менеджера, только если компания уже вышла на прибыль и продажи идут стабильно, — признается Александр Журба, управляющий директор венчурного фонда Genezis Capital. — То есть я должен видеть, что основатели довели бизнес до определённого уровня и теперь нужен профессиональный менеджер. И этот человек должен быть найден до сделки, чтобы инвестор был уверен в готовности менеджера к переходу. Только встретившись с этим человеком и обговорив детали, я бы инвестировал в проект».

Вопрос несостоятельности менеджера, много лет проработавшего в корпорации, на новом поприще, не единственный риск. Новый руководитель может «не прижиться» — не сработаться с командой, не выдержать слишком высоких нагрузок, оказаться неспособным к «сверхусилию», без которого нередко невозможен быстрый темп роста бизнеса.