Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.

БЫЛО ЛИ ЭТО ОШИБКОЙ?

Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound–Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу — специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound–Soul. Было еще три завода — один по производству CD–плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).

Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.