Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Самым сложным оказалось определиться со стоимостью внутренних взаиморасчетов, производимых между подразделениями. Основная часть продукции Sound–Soul — небольшие аудиосистемы, состоящие из CD–плеера, магнитофона (записывающего устройства), усилителя, тюнера и двух динамиков. Целевой потребительской аудиторией была выбрана в первую очередь молодежь. Соответственно, цена на продукцию устанавливалась довольно демократичная, модельный ряд был не слишком широк и продавался большими партиями. Появление четырех отдельных подразделений, базирующихся на совершенно разных производственных технологиях, в том числе и самостоятельной организации по сбыту, потребовало проведения большой работы по согласованию и координации процессов взаимодействия между ними.

Эдди провел экономическое исследование и выяснил, что, например, завод по производству CD–плееров уже достиг верхней планки по стоимости изделий, выше которой в существовавших рыночных условиях подниматься было нельзя, так как потребители не готовы платить больше за продукцию более высокого уровня. Небольшой популярностью пользовалась и линейка магнитофонов для аудиокассет, которые уже практически даже перестали включаться в состав продаваемых Sound–Soul систем. Завод по производству звуковой аппаратуры еще приносил некоторую прибыль. И однозначно прибыльным оказалось только производство динамиков.

Расчет себестоимости единицы каждого вида продукции производился на основании тщательного анализа всех производственных операций, необходимых для изготовления данного типа оборудования. Принималась во внимание также деятельность научно–исследовательских центров, участвовавших в разработках. По расчетам, цена при передаче продукта из одного подразделения в другое складывалась из его себестоимости, определяемой по правилам «учета затрат по активностям»*, плюс 15–процентная надбавка. И вот, здесь возникла проблема, поскольку, например, за CD–плеер продавцам пришлось платить своим коллегам по цене, намного превышающей рыночную.

Аарон считал необходимым сохранить производство CD–плееров, поэтому сошлись на компромиссе: заводы будут брать лишь 10 процентов сверх себестоимости. От этого шага больше всех пострадало производство динамиков. А выиграло — подразделение сбыта и маркетинга, потенциально именно оно могло приносить максимальную прибыль. Задумав реорганизацию, Аарон решил запустить пилотный проект для тестирования основной идеи и через два года посмотреть, стоит ли и дальше придерживаться