Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Так или иначе, но Гарри следует научиться контролировать системные ограничения. Описанная история не говорит ничего о том, что произошло бы, появись в компании Schmidt & Sons ограничивающее звено на уровне производственной линии. У данной истории совсем другой, оптимистичный конец. Но если смотреть в будущее, то важно знать, что отследить зарождение ограничения поможет техника управления запасом (буфером). Более подробно ознакомиться с ней можно в книге Роберта Штайна «Реинжиниринг производственных систем: теория ограничений в действии»(Re–engineering the Manufacturing System, Applying the Theory of Constraintby Robert Stein). Но даже если не внедрять контрольных механизмов, достаточно просто помнить о том, что ограничение может появиться, и тогда вполне реально будет вовремя заметить его появление. Попробуйте заранее представить, каковы бы были проявления ограничения в производстве: скопление материалов перед одним из этапов процесса, производственные отчеты, сообщающие о повышении нагрузок на одном из этапов. Прислушайтесь к интуиции. Когда у вас имеется представление о том, что именно может пойти не так, значит, вы вооружены знанием и готовы к изменению ситуации.

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости — у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по–настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное — это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.

ПРОВАЛ

_{БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА}

Продолжаем разговор о проблемах, возникающих в отдельных департаментах организации. На этот раз речь пойдет о неудавшемся проекте. Так бывает: одни проекты реализуются успешно, другие нет. И, как всегда, в случае неудачи возникает вопрос: почему так произошло? Извлекли ли мы для себя урок, чтобы в следующий раз не повторить ошибку или, по крайней мере, уменьшить потери? Иными словами, чему можно научиться на примере неудачного проекта? И кстати, действительно ли он неудачный? Чья это точка зрения? Все эти важные вопросы мы собираемся рассмотреть в данной главе.

Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта