Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Каждый раз, как утверждается план нестандартного проекта, президент компании Rand Эрнест Бур повторяет: «И смотрите, чтобы не получилось, как с «Глазом крокодила»!» Такой совет получают все инженеры, поступающие на работу в Rand. Один даже осмелился поинтересоваться у президента, что конкретно тот имеет в виду. На это президент резко ответил: «Неважно, что конкретно, главное, чтобы больше такого не повторилось!» Несомненно, в памяти многих сотрудников компании долго еще будут жить печальные воспоминания о проекте под названием «Глаз крокодила». Джим Моррисон, возглавлявший то неудачное начинание, в компании больше не работает. Хотя на самом Деле жалеть его не стоит: он неплохо устроился в Scientist Pro, где руководит только самыми сложными проектами. Похоже, что до сих пор так никто и не понял, в чем была ошибка Джима.

Идея создать систему, получившую затем название «Глаз крокодила», была предложена Мортоном Гейнсом в 1988 г. Он рассказал о своей задумке нужным людям в ВМС, в целом предложение было воспринято с энтузиазмом, но более глубокий анализ показал, что на тот момент еще не существовало технологий, которые бы позволили успешно реализовать предложение Мортона. Два года спустя Мортон поведал о своей идее Джиму, только что назначенному старшим менеджером проектов. Джим ответил, что не видит препятствий тому, чтобы воплотить идею в жизнь, так как к 1990 г. техника уже позволяла осуществить подобный смелый замысел. Мортон воспрял духом, вновь встретился с адмиралом ВМС и заключил контракт.

С самого начала всем в компании было известно, что это совершенно необычный проект, для реализации которого предполагалось применить абсолютно новые технологии, а также модернизировать уже имеющиеся. Джим много раз говорил об этом повторяя, что компания должна мыслить стратегически и овладевать новыми технологиями. Эрнест, в то время вице–президент по маркетингу, рассудил, что сам по себе проект весьма интересен и выгоден. Контракт с ВМС гарантировал продажи двух систем кроме того, в дальнейшем предусматривалась возможность закупки еще четырех. Обсудив предложение с руководством военно–морской разведки, Эрнест согласился при расчетах прибыльности проекта ориентироваться на поставку шести систем. Маркетинговые отдел также потребовал, чтобы Джим произвел тщательный анализ возможностей реализации идеи и сопутствующих рисков. Частич но исследование было завершено к концу 1990–го, и Эрнест дал свое добро на запуск проекта.