Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

При внимательном рассмотрении можно предположить, что только два блока существенно влияют на текущую ситуацию в компании (являются причинами всех бед). Похоже, дело вовсе не в несоблюдении сроков, длительности реализации заказов или качестве продукции. Все это, скорее всего, побочный эффект воздействия каких–то иных, более весомых факторов. На рис. 3.2 дана

Рис. 3.2.Текущая ситуация: крупный план

вторая, все еще весьма приблизительная версия логического построения, но общая картина и истинные причины неудач начинают проявляться.

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что–то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему–то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где–то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.

Более строгая схема дана на рис. 3.3 — это дерево текущей реальности для компании Let There Be Light.