Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Выявленная нами ключевая проблема (уверенность в том, что организация — это лишь сумма ее независимых составных

Рис. 3.3.Дерево текущей реальности для компании Let There Be Light

частей) — одна из главных ошибок менеджмента, с которыми призвана бороться теория ограничений. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимозависимость элементов системы. Однако большинство компаний действует по–старому. Именно поэтому Сэм, начальник производства, не ориентируется в своей работе на требования рынка, а опирается на какие–то мифические внутренние нормативы производительности, которые не помогают, а скорее мешают компании улучшить общие показатели.

Кому–то может показаться странным мое предположение, что именно ориентация на некие нормативы, стремление к максимальной эффективности заставляет цех ограничивать количество находящихся в производстве моделей. Почему я уверен, что дело именно в этом, а не в нехватке мощностей, ресурсов, например? Конечно, если бы существовало физическое производственное ограничение, оно обязательно вызвало бы сокращение числа моделей, предлагаемых компанией единовременно. Эту часть проблемы мы не отобразили в явном виде на основной логической схеме. Но достаточно простые рассуждения (рис. 3.4) приводят нас к заключению, что на производственной линии компании Let There Be Light нет существенных физических ограничений системного уровня. Значит, проблема не в производстве, и мы вынуждены искать другие причины сокращения модельного ряда. Ход размышлений представлен на рис. 3.4. Те предположения, которые мы хотим проверить, отмечены вопросительными знаками.

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Осознав, что все в системе взаимосвязано, хороший менеджер должен найти способ согласовать все основные процессы, синхронизировать их, чтобы научиться управлять системой. Задача эта не из простых! Кроме того, нужно еще и следить за расходами на всех уровнях организации, начиная с самых мелких ее единиц. Отсюда появляются показатели производительности отделов и подразделений. Вот где возникает основной конфликт.

Рис. 3.4.Проверка предположений о наличии ограничений производственных мощностей