Управленческие решения

● появление покровителей «группового духа» – членов группы, которые защищают ее от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворенности от принимаемых решений.

Для того чтобы избежать появления данного феномена и снизить его влияние на качество коллективных решений, рекомендуется принимать следующие меры:

1) лидеры группы должны поощрять объективную критику, в том числе и своего мнения и оценок;

2) должны также пресекаться «давление авторитетом» и закрепление чьих-либо позиций, образующие «якоря» группового суждения и препятствующие креативному мышлению (в частности, можно установить очередность высказывания идей, мнений, суждений в порядке от младшего к старшему);

3) возможно разделение группы на подгруппы, занимающиеся решением проблемы независимо друг от друга;

4) ознакомление с решаемой проблемой желательно проводить до коллективного обсуждения;

5) целесообразно привлечение к процессу обсуждения независимых экспертов, а также консультантов, имеющих опыт в проведении групповой работы (в частности, может быть официально назначен «адвокат дьявола», т. е. лицо, участник групповой работы, отстаивающий мнения, не совпадающие с позицией группы).

Феномен групповой поляризации, противоположный феномену групповой нормализации,[28] заключается в формировании противоположных позиций, исключающих любые компромиссы в ходе групповой дискуссии на основе разнородных мнений и суждений. При разработке управляющих решений группой возможна поляризация суждений по различным показателям, например по риску. В этом случае принятое решение может оказаться более рискованным (эффект «сдвига к риску») или менее рискованным (эффект «сдвига к осторожности») относительно усредненных суждений группы, которые появились до начала обсуждения. В крайней форме феномен групповой поляризации приводит к внутригрупповому конфликту.

Феномен социальной фасилитации

[29] заключается в том, что в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако положительный эффект при работе в группе возможен лишь при решении относительно простых задач в знакомом контексте, в случаях решения сложных задач ЛПР действует гораздо продуктивнее один, присутствие группы может мешать процессу поиска решения.

Уменьшение четкости связи между личным вкладом каждого в общий результат поиска решения, а также снижение чувства ответственности за конечный результат решения приводят к обратному эффекту – «социальной лености», ситуации, когда производительность участников группы уменьшается.

Феномен неадекватной оценки собственного участия заключается в преувеличении позиции участника над позицией группы или, наоборот, в принятии и закреплении мысли о невозможности повлиять на мнение группы. Этот феномен также называют феноменом «выученного диссонанса», а субъективное завышение своих собственных мнений и оценок – «асимметрией в оценке адекватности собственных и чужих аргументов».[30]

Эффект численности проявляется в том, что продуктивность работы группы имеет нелинейную зависимость от численности ее участников. Так, с увеличением числа участников группы продуктивность ее работы вначале возрастает, достигает критического уровня, а затем снижается. Данный феномен объясняется тем, что малая по числу участников группа может не обладать достаточным количеством информации для решения поставленных задач, а большие группы тяжело, порой практически невозможно контролировать. Величина оптимальной численности участников группы непостоянна и зависит от решаемой задачи, но обычно число участников находится в интервале от четырех до восьми человек.

Эффект состава – это влияние на качество решения степени однородности – оптимальности – неоднородности группы, при этом оптимальной по составу считается не слишком однородная и не слишком разнородная группа, в которой обеспечивается одновременно и широта позиций участников, и возможность их совмещения и согласования.

Феномен статусного доминирования заключается в непропорциональной дифференциации влияния (давления или поддержки), оказываемого на каждого члена группы в зависимости от его статуса. В большинстве случаев группе тяжелее повлиять на суждение руководителя, нежели на суждение рядового работника или менеджера среднего звена. Руководитель редко меняет свое мнение и способен в большей степени влиять на мнение группы в целом, чем рядовые ее участники.