Управленческие решения

Но в завершение интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем видом показывая, что интервью окончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

Наблюдения

Наблюдения как третье направление организационной диагностики проводятся и во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Структурная схема видов наблюдений

Диагностическое наблюдение консультанта также называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.

При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком.

Участвующее наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.

При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентской организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента.

Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: «Есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников?» Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяются консультантом на подобных совещаниях.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если существует такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения отделов сбыта конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).

Диагностика по слабым сигналам[51] основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, неполная и неточная.

Консультант частично может восполнить неинформированность или псевдоинформированность, имеющуюся у руководства, посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итог проведения диагностики организации – как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации.

9.6. Методы определения наиболее значимых проблем

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь ¹/₃ «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и ²/₃

– на внутренние.

«Что значит – ответить на вопрос: “Какую проблему мы решаем?” Это значит провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них».[52]

Структуризация проблемного поля

В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?

Ответ на эти вопросы заключается в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором А. И. Пригожиным.

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.