Управление без власти и контроля

Очевидное нарушение Келлехером ряда базовых положений SHARP, которую мы так аккуратно изложили для вас, делает важным аспект, который мы всегда подчеркиваем для участников программы лидерства 10Х: структура SHARP не является единой формулой для всех. Не каждая концепция, которую мы представили, будет резонировать одинаково со всеми. SHARP является ориентиром, а не рецептом, чтобы испытывать радость от руководства. Вы ничего не получите от нашей программы, если хотите стать кем-то другим. Как писал Джордж, «лидерство – это общая сумма того, кто вы есть»[173].

Мы убеждены, потому что неоднократно это видели, что усилия, ориентированные согласно структуре SHARP, могут умножить вашу производительность, эффективность и благополучие. Мы также знаем, что изменения сложны. Знание того, что сделает вас счастливее и эффективнее, – это одно. Знания, как стать этим более счастливым и более эффективным человеком, – это более сложная задача.

Еще две цели остаются для нас как авторов этой книги, прежде чем мы выведем вас в разъединенный мир: продемонстрировать вам, что длительные изменения в поведении, хотя и сложны, в высшей степени возможны, и кратко изложить некоторые из инструментов, которые мы используем, чтобы помочь людям стать и остаться, более осознанно, тем, кем они являются.

Часть III

Как меняться и сохранять изменения

Глава 10

Препятствия и пути к продолжительным поведенческим изменениям: нейропластичность и возможность радостной трансформации

Возможно, один из самых жестоких примеров иронии нового разъединенного мира, описанный в первой части, заключается в том, что в условиях быстрых и постоянных перемен аппарат, с помощью которого все спроектировано – человеческий дух, – изменяется медленно, если вообще изменяется. Конечно, это верно не для всех, мы не добились бы таких радикальных преобразований, если бы не инновационное меньшинство, которое запустило новую экономику в движение.

Развитие талантливого человека в радостного лидера – это, в известном смысле, сделка, в которой задействованы два симбиотических агента: организация и индивидуум. При разработке нашей программы лидерства 10Х мы приложили все усилия, чтобы исправить недостатки в отношении организационной стороны: программа 10X масштабируется для каждого сотрудника в организации; она управляется и требует практики и взаимодействия в контексте рабочего места; она реализуется в течение длительного периода; и она измеряет результаты за пределами вопросов посещаемости или удовлетворенности.

Однако не только организационные факторы определяют, будут ли иметь место изменения. Разумеется, индивидуальность тоже важна. Статья 2014 года, опубликованная в McKinsey Quarterly, посвященная объяснению того, почему так много программ развития лидерства не в состоянии произвести длительные изменения, выявила несколько распространенных ошибок, одна из которых – недооценка ментальности: «Идентификация некоторых из самых глубоких, «подповерхностных» мыслей, чувств, предположений и убеждений обычно является предпосылкой поведенческих изменений, которыми слишком часто пренебрегают в программах развития»[174]. Другими словами, независимо от того, что делает организация, изменение маловероятно, если отдельные участники не смогут распознать и контролировать ментальность, которая влияет на наши восприятия и убеждения.

КОНТРОЛЬ ЗА МЕНТАЛЬНОСТЬЮ

Часто ментальность настолько укоренена, что становится скорее чертами личности, чем отношений, но и ее можно изменить. В своей работе мы часто видим это.

ИНЕРЦИЯ: ПРИВЯЗАННОСТЬ К СТАТУСУ-КВО

При всех его несовершенствах – вопиющих дискомфортах, посредственности, отсутствии прогресса или его обещаний – нынешнее состояние вещей, по крайней мере, нам знакомо. Обычно оно не фатально и, как правило, никого особо не расстраивает, поэтому мы спокойно к нему относимся. Но нежелание раскачивать лодку может создать сухую, слепую конформность.

В 1950-х годах прошлого века польский психолог Соломон Аш опубликовал исследования этого феномена, которые стали классикой в своей области. Аш показал группе людей три линии разной длины, линии А, В и С. Затем он показал им четвертую линию (изображенную слева на рисунке 10.1) и спросил, на какие из первых трех она похожа по длине.

Это был простой вопрос, без трюков. В контрольной группе, где субъекты полагались исключительно на собственное восприятие, только 1 % ответил неправильно. Ответом, конечно же, является вариант С. Но, когда участники были помещены в группу, других членов которой попросили дать один и тот же неверный ответ, 37 % респондентов предпочли пойти против своих убеждений и согласиться с мнением большинства, которое, как они знали, было ошибочным.