Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• какие выгоды осуществились (хватит ли их; есть ли еще);

• выгоды не реализовались. Почему? Откорректируйте планы/стратегии смягчения негативного эффекта и восстановления.

Шаг 2. Определение и планирование потенциальных выгод (этап стартовой площадки)

Исходное бизнес-обоснование составляется на этапе стартовой площадки, и в нем должны быть определены исходные вероятные выгоды, связываемые с проектом. По ходу проекта на последовательных этапах общей схемы эти выгоды уточняются и подтверждаются. Журнал реализации выгод необходимо использовать для регистрации по каждой установленной и определенной выгоде следующих данных:

• описаний выгоды, которой нужно достичь;

• лица, ответственного за реализацию выгоды;

• описания текущей ситуации или функционирования бизнес-процесса;

• текущих затрат или мер эффективности бизнес-процесса;

• целевого показателя затрат или эффективности бизнес-процесса после планируемых изменений;

• срока реализации выгоды;

• события, или «пускового» механизма, который вызовет реализацию выгоды;

• типа содействия бизнесу;

• оценки выгоды или экономии;

• взаимозависимостей;

• предположений;

• замечаний по стоимостной оценке выгоды или экономии;

• стратегии организации и целей, поддерживаемых достижением выгоды;

• каким образом данная выгода будет способствовать достижению стратегической цели.

Выгоды можно также свести в сводную таблицу выгод (табл. 21.1). В этой таблице фиксируется сама выгода, лицо, ответственное за ее достижение (реализацию), предполагаемое стоимостное выражение, сроки начала и окончания действий выгод (если это имеет место, поскольку некоторые выгоды продолжат действовать в будущем), а также любые взаимозависимости и риски, связанные с конкретной выгодой.

Данный шаг включает документирование и планирование управления выгодами, реализация которых ожидается в проекте. Мониторинг именно этих выгод будет вестись на протяжении срока существования проекта, а в конце проекта будет измерено и сообщено об их достижении. Выгоды нужно также сравнить с бизнес-обоснованием.

Поскольку процессы могут распространяться на различные функциональные области, это может сделать затруднительным измерение выгод BPM, но это не повод отказаться от проведения измерений.

Группа проекта должна также принять во внимание, что в одном проекте могут быть как поддающиеся численному измерению, так и не измеряемые численно выгоды, связанные с реализацией проекта.

Следует также иметь в виду, что само по себе улучшение продуктивности не переходит в ощутимое снижение затрат, если его нельзя выразить в сокращении персонала, уходе от дополнительных затрат или сокращении требуемых ресурсов. Ощутимой выгодой нельзя считать микроскопические и малозаметные сокращения времени обработки, которые не аккумулируются для нескольких сотрудников и не приводят к реализуемой экономии.

Кейс: не учитывайте экономию в мелочах

Нам случалось знакомиться со многими бизнес-обоснованиями на базе мелочных сокращений штатного персонала: например, здесь сэкономили 0,2 сотрудника на одном задании, еще 0,6 сотрудника на другом задании и т. д. Руководитель организации пожелал сложить всю эту экономию вместе и сократить персонал. В лучшем случае, это чрезвычайно трудно, а на практике неосуществимо, поскольку экономия на штатном персонале может «расползаться» по нескольким должностям и функциональным обязанностям.

Вывод. Рассчитывайте только на выгоды, которые могут и будут реализовываться. Мелкие выгоды почти никогда не осуществимы на практике.

Советуясь с затронутыми бизнес-подразделениями, нужно установить целевые показатели выгод, относящихся к проекту. Это показатели должны задавать временные рамки достижения выгод, а также описания мероприятий, необходимых для достижения этих показателей. Спонсор проекта отвечает за достижение установленных показателей выгод, соблюдение сроков и выполнение мероприятий.

Комплексный план действий и журнал достижимых выгод теперь готовы, принимаются ответственными бизнес-менеджерами (владельцами выгод) и утверждаются спонсором проекта.

Шаг 3. Установление точки отсчета для сравнения и сравнительных измерений (этап понимания)

Как говорилось на этапе понимания, формирование метрик – важный момент при моделировании действующих процессов, и именно от этой точки отмериваются улучшения/усовершенствования. Поэтому при установлении отсчетной точки позаботьтесь, чтобы она была строгой и выдержала испытания на прочность другими людьми, а также увязывалась с бизнес-обоснованием. В идеале, все методы установления точки отсчета должны быть согласованы с институционально закрепленной основой организации, которая была принята в архитектуре процессов.

Шаг 4. Уточнение и оптимизация комплекса выгод (этап инноваций)