Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Ясно, что лучше сочетать обе формы «кольцевания» информации, чтобы обеспечить предвидение, мониторинг, управление и коррекцию. Но чрезвычайно важно, чтобы информация по обратной связи позволяла руководству увидеть не только проблемы, связанные с процессами, но и меры, которые позволят вести мониторинг обратной связи. Это позволит лучше понять, как на процессы влияют изменения обстоятельств и/или соответствующих действия руководства.

Обратная связь не должна ограничиваться конкретным шагом процесса, поскольку она связана со сквозным видением бизнес-процесса. Большинство ошибок, задержек и нарушений происходит при сквозном видении процесса, особенно когда сотрудники, вызывающие проблему, и сотрудники, испытывающие на себе ее воздействие, не знают друг друга и понятия не имеют о действиях друг друга. В такой ситуации можно предпринять следующие шаги:

• прямая связь: в начале процесса происходит изменение по сравнению с обычной практикой (например, поступление большего, чем обычно числа заявок), дальнейшие шаги процесса могут получить информацию об этом и принять упреждающие меры;

• мониторинг: хозяин сквозного процесса должен вести мониторинг протекания процесса и обеспечить его прохождение согласно плану;

• обратная связь: если в конце процесса не удалось достигнуть нормативов или показателей (например, время обработки запросов клиентов), нужно сообщить об этом соответствующим сотрудникам.

Важнейший фактор – доведение петли обратной связи до нужного сотрудника. Часто обратная связь обеспечивается предшествующему шагу процесса, что ведет лишь к субоптимизации, если не работать со сквозным процессом.

Кейс: обратная связь – вклад в сквозные процессы

В банке наблюдался рост числа ошибок при обработке ипотечных свидетельств. Традиционный подход передачи информации работникам на предшествующих шагах процесса не дал результатов. Тогда мы пригласили на семинар участников сквозного процесса. После этого был смоделирован обобщенный процесс, и каждому из приглашенных было предложено указать свои основные проблемы. Всем участникам стало ясно, что многие ошибки допускаются на ранней стадии процесса. В то же время работники, занятые в начале процесса, не осознавали важности, нужности и значения некоторых вводимых данных и решений, которые ими принимались. Прозрачность процесса и обмен этими знаниями позволили значительно сократить количество ошибок. Важно также, что каждый понял весь сквозной процесс и получил возможность впервые встретиться со своими коллегами – участниками процесса. Это позволило спокойно ощущать себя при появлении новых проблем, в контактах друг с другом и при решении вопросов.

Вывод. Обратная связь должна быть увязана с полным сквозным процессом, а не ограничиваться предыдущим его шагом.

Обратная связь может осуществляться на различных уровнях и для различных людей:

• личная обратная связь: например, сотруднику по обработке требований возмещения ущерба сообщается, что его решение по конкретному требованию неверно, с указанием причины и правильного решения;

• обратная связь с руководством: например, менеджеру по требованиям возмещения ущерба сообщается о количестве требований, которые нужно переработать повторно в связи с неверной начальной оценкой;

• обратная связь процесса: например, процесс обработки требований пересматривается, если обнаруживается слишком много ошибок. Пересмотр включает документацию процесса и обучающие материалы, что может привести либо к изменениям в документации (например, более четкое изложение), либо к корректировке самого процесса.

Шаг 5. Обеспечение устойчивости

Постоянного совершенствования процессов можно достичь, только если люди придерживаются правильного способа применения усовершенствованных процессов. После внедрения новых процессов персонал может вернуться к старым методам работы, если его не убедили в преимуществах новых усовершенствованных процессов. Другая причина может заключаться в недостаточно глубокой подготовке, обучении или поддержке внедрения, по причинам которых сотрудники просто забудут детали новых процессов. Это может означать либо возврат к старым способам или процессам, либо изобретения «на лету» индивидуальных процессов.